Comment calibrer un projet de changement / 1988

Semiodialogie d'un projet de changement

Pourquoi une théorie du calibrage d'un projet ?

Cette contribution résulte d'une série de réunions de travail à FRAMENTEC*COGNITECH, société de conception et de réalisation de systèmes à base de connaissances, entre moi*même, Jacques GUYOT, Directeur des Etudes et de la Production et Danièle ARCHEROT, ingénieur technico*commercial.

Le propos de ces réunions a été de tenter de formaliser les connaissances et les raisonnements mis en oeuvre par une équipe*projet, lors de la toute première phase qui consiste à calibrer le projet. Mes deux interlocuteurs m'ont considéré comme un expert réputé posséder ces connaissances et ces raisonnements. Quelques mots s'imposent sur la notion de "calibrage".

La notion de "calibrage" est ici utilisé en complémentarité avec la notion plus familière de "pilotage". Le pilotage consiste, par rapport à la survenue d'aléas, en actions modulant ou modifiant un plan préétabli, de façon à tenir un cap. L'existence préalable d'une image du déroulement de l'action est essentielle au pilotage. Grâce à la plasticité de l'image, le pilote règle facilement les valeurs des composantes de l'action les unes par rapport aux autres.

Le pilotage suppose une connaissance établie des obstacles et des difficultés possibles, ainsi que les réponses à y apporter. Les navigateurs et en général les praticiens constituaient cette connaissance en multipliant les expériences dans des contextes différents. Aujourd'hui, les pilotes d'avion et les astronomes s'entraînent à partir de situations simulées, dont les aléas sont générés par un ordinateur.

C'est un lieu commun de dire qu'un projet se définit par son incertitude. Une fois que tout a été défini et planifié, beaucoup d'aléas restent possible, selon des ampleurs imprévisibles. Au mieux, l'image antérieure d'une planification permet d'évaluer l'impact d'un aléa et d'en tirer toutes les conséquences. Au pire, il faut improviser dans l'urgence.

Le calibrage vise à déterminer le cadre spécifique des incertitudes d'un projet, pour en avoir la perception maximum. Prenons l'exemple de l'essayage d'un vêtement. Tant que la bonne taille n'a pas été donnée au client, la coupe, la couleur, le style ne peuvent pas être appréciées valablement. Calibrer un projet, ce n'est pas chercher à avoir une connaissance exhaustive des aléas, c'est situer les catégories d'aléas qui peuvent survenir, et hiérarchiser entre elles ces catégories d'aléas.

On dit d'un bateau, d'une organisation, d'un projet qu'ils restent "pilotables" alors que la tempête déferle. Les ressources du projet permettent*elles de piloter le bateau dans toutes les mers, selon différentes forces et directions de vent ? Quand c'est parti, c'est parti ! Tel le bateau une fois lancé à la mer, l'organisation ou le projet ne peuvent plus être modifiés dans leurs structures fondamentales : forme de la coque, nombre de mats, charge utile, compétence de l'équipage.

Chacune des situations du projet doit être "pilotable". A chaque situation du projet doit correspondre une épreuve identifiée dans ses dimensions et dont la difficulté est surmontable. Pour résoudre l'épreuve, les acteurs auront grosso modo les compétences, les responsabilités et les ressources nécessaires. Cela amène à fractionner le projet en autant d'étapes qu'il y a d'épreuves pilotables.

Le calibrage fournit les critères de fractionnement du projet, en différents espaces et différentes logiques de pilotage. Pour chacun des espaces et chacune des logiques, à chacune des étapes, le calibrage indique la composition de l'équipage et les éléments de l'équipement qui sont nécessaire.

Une fois qu'un projet est démarré, il n'est pas possible de modifier son calibrage. Aussi, l'enjeu auquel nous nous attacherons est de pouvoir définir avant le démarrage du projet, le ou les calibres qui lui permettront de réussir. Le calibrage d'un projet consistera à lui affecter préalablement un ensemble de ressources, de mode de coopération, de circuits de décision, de résultats d'étapes, d'indicateurs spécifiques, à partir desquels seront possibles des actions de pilotag

Une fois qu'un projet est démarré, il n'est pas possible de modifier son calibrage. Aussi, l'enjeu auquel nous nous attacherons est de pouvoir définir avant le démarrage du projet, le ou les calibres qui lui permettront de réussir. Le calibrage d'un projet consistera à lui affecter préalablement un ensemble de ressources, de mode de coopération, de circuits de décision, de résultats d'étapes, d'indicateurs spécifiques, à partir desquels seront possibles des actions de pilotage.

Pour un modèle de formulation d'une performance attendue

Avant de définir un projet, nous avons proposé qu'il importait avant tout de définir le fonctionnement d'ensemble qui garantit l'atteinte des performances visées. C'est ce fonctionnement futur d'ensemble qui sera l'objectif du projet. Nous avons montré que ce fonctionnement futur peut être déterminé à partir du calibrage induit par les performances attendues.

Des performances attendues, il doit donc être possible de déterminer le ou les calibres, ainsi que leur taille, qui doteront le projet du maximum de sensibilité perceptive. A partir de ce ou ces calibres, il sera possible de repérer et construire le ou les objets de gestion qui deviendront les espaces de chaînage. Il faut, par conséquence, pour définir le ou les calibres adéquats, disposer de performances attendues correctement formulées.

Cependant, les performances attendues d'un fonctionnement d'ensemble d'une organisation sont rarement formulées pour elles*mêmes. Les attentes sont le plus souvent formulées à partir d'actions à mener, de façon à mettre ces actions en relief. Dans les cas de modifications importantes, de phases de conception avant la mise en Å“uvre, de volonté d'innovation, ces actions sont regroupées en projets.

Or les objectifs couramment donnés à ces projets sont très flous. On connait les différents travers de formulation :

* objectif défini par une performance spécialisée

* objectifs spécifiques à un fonctionnement d'un moyen

* objectifs spécifiques à un type de démarche

* objectifs formulées exclusivement par une fonction

* objectifs généraux et vagues, car visant le consensus

* objectifs volontairement provocateurs, car médiatiques

Nous allons donc proposer ici un modèle de formulation d'une performance attendue. Une performance attendue formulée selon le modèle que nous allons maintenant identifier, permettra l'identification rapide du ou des calibrages sous*jacent. Bien sûr, il semble simple de déduire d'une performance attendue formulée ainsi "18 000 pots à l'heure", un calibrage de temps de réaction formulé ainsi : "réagir à la minute". Cette simplicité apparente vient du fait que le calibrage par le temps disponible est l'un des plus courants. Il y a des calibrages moins évidents.

Nos savoirs familiers autour de "l'eau bout à 100°"

Les calibres données aux significations qui concernent l'entreprises sont peu ou prou connues de l'ensemble des cadres et d'une grande partie des salariés. Par contre, les membres de l'Education Nationale seront démunis faute de savoirs généraux sur l'entreprise. Symétriquement, la plupart des salariés ne comprennent goutte aux logiques administratives qui régissent l'Education nationale ou les administrations. Aussi nous allons prendre un phénomène physique familier pour montrer notre utilisation de savoirs et de raisonnement à l'aide de calibrages généraux.

Qui n'a pas fait bouillir de l'eau dans une casserole chauffée par une cuisinière à gaz ? Soit la convention "l'eau bout à 100°". La convention lie un niveau de température à un changement d'état de l'eau. On pourra donc dire à partir de cette convention :

SI ACTION "Action" SUR SUBSTRAT "Substrat" POUR BUT "valeur" INDICATEUR"indicateur" ALORS RESULTAT "Resultat".

SI ACTION "Chauffer" SUR SUBSTRAT"eau" POUR BUT "100" INDICATEUR" Degres celsius" ALORS RESULTAT "l'eau bout".

La convention peut s'analyser ainsi :

* "l'eau" est le substrat sur lequel l'on agit

* "chauffer" est l'action que l'on sait susceptible d'augmenter la température de l'eau.

* "100°" est une valeur caractéristique lue sur un indicateur qui mesure la température. Pour faire varier la valeur initiale de l'indicateur température, il faut exercer une action. Derrière la lecture "100 °", il y a donc implicitement une indication de départ + une action sur "l'eau" + le but que l'indication doit atteindre.

* "bout" est la nouvelle situation dans laquelle se trouvera "l'eau" lorsque, nous l'avons appris, la température atteint 100°.

La convention signifie que l'action exercée (chauffer) atteindra sûrement son résultat moyennant l'atteinte d'une certaine indication. Grace à cette convention, on peut mesurer la progression de la chaleur sur le thermomètre et non sur le substrat. L'action s'exerce selon une validation permanente : il faut que la température progresse vers 100°.

Donc la convention établit de façon certaine ou très probable deux choses :

* qu'une action est validée par un type d'indicateur,

* qu'un niveau lu sur cet indicateur est indicatif de la nouvelle situation que l'on voulait atteindre.

La règle "SI ... ALORS ..." correspondant à la convention est un peu plus explicite mais elle s'en tient à une formulation générale de l'action qui va permettre d'atteindre la valeur qui doit être lue au final sur l'indicateur. La règle va spécifier en sus de l'indication de température à atteindre, l'action de à mener : le chauffage de l'eau. Un échec de la règle peut signifier trois choses :

* soit l'action adéquate n'a pas été entreprise, car par exemple un coup de téléphone nous a amené à entamer un autre cycle d'action dans une pièce éloignée

* soit l'action n'a pas été menée au terme des 100°, et par exemple cela nous amène à regarder si la bouteille de gaz n'est pas vide

* soit l'action a été menée au terme des 100° mais l'eau ne bout pas

Dans les deux cas précédent, on considère comme évident que "l'eau bout" selon l'action appropriée et la durée nécessaire. Nous avons acquis à l'école l'incidence particulier d'une action "chauffer" sur un substrat "eau" au moment où est atteinte une valeur "100" sur un thermomètre.

Pour le troisième cas, il faut faire intervenir le calibrage général "domaine de gestion". On quitte alors les savoirs scolaires pour rentrer sur les territoires de la haute technologie. Ici le "domaine de gestion" du substrat "eau" sait que lorsque l'eau est pressurisé, la température d'ébullition est modifiée. Par exemple dans une centrale nucléaire, l'eau bout à 400°.

Tirons de cet exemple les quatre familles de calibre :

* les "Buts tactiques", ici calibrant "100 °",

* les "Domaines de gestion", ici calibrant "une cuisine ordinaire, où l'eau bout à 100°,

* les "Démarches d'action" ici calibrant "chauffer avec une cuisinière à gaz",

* les "Substrats" ici calibrant "l'eau".

Un exemple de calibrage mené par un consultant: "Réduire les frais de gestion de 50 %"

Tout débute par la demande faite à un fournisseur de matériel informatique, par le Directeur Administratif et financier d'une société d'assurances, de préciser les moyens par lesquels il serait possible de "réduire les frais de gestion de 50 %".

Supposons qu'un projet s'énonce en ces termes :

"Réduire les frais de gestion de 50 %"

Selon cette formulation, la performance à réaliser est formulée en terme d'objectif chiffré : "5O%". L'énonciation laisse supposer que la performance pourra être atteinte par une combinaison d'outils et d'actions qui n'ont pas à être définis plus avant. Il est évident que dans ces termes aucun fonctionnement futur d'ensemble ne peut être dessiné.

Ce qui nous intéresse est ce qui a conduit notre héros, le fournisseur informatique à privilégier le redimensionnement du substrat "frais de gestion". Cela l'a amené à redimensionner ensuite les actions à mener, ainsi que les acteurs qui les mèneront, puisque l'informatique ne sera plus, on le verra, le seul vecteur d'action. De fil en aiguille, d'autres indicateurs sont à utiliser sinon à mettre au point, enfin les objectifs restent complètement à définir.

L'étonnant est que notre héros ait pris cette option seulement après quelques heures d'entretien, donc en ayant très peu d'informations sur l'entreprise.

Le premier réflexe du consultant a été de considérer la formulation de l'objectif à atteindre comme approximative. Nous reproduisons ici son raisonnement :

* l'indicateur est : "frais de gestion"

* la valeur à atteindre sur cet indicateur est "50%"

* l'action suggérée pour atteindre la valeur*objectif est ambiguë car le terme de "réduction" définit*il l'action qu'il envisagé de réaliser ou la lecture du résultat de l'action sur l'indicateur ?

Le fournisseur informatique s'est interrogé également sur la nature de l'action et sur son substrat. De quoi parle*t*il quand le Directeur Administratif et Financier parle "frais de gestion" ?

* l'objet de l'action est l'ensemble des coûts de matériels, de logiciels et de personnel dont le Directeur Administratif et Financier a la responsabilité

* l'action sera réalisée par une société dont la compétence ne semble pas faire de doute

* l'indicateur est celui qui est utilisé par le Directeur Administratif et Financier, qui est à la fois le bailleur de fonds et le responsable du secteur

* l'action s'achèvera lorsque le montant des frais de gestion sera réduit de 50%

Selon le Directeur Administratif, tout semble clair. Pourtant, notre héros estime que rien ne l'assure que le projet sera pilotable dans la réalité. Le fournisseur informatique s'interroge :

"En quoi est*on assuré de réduire les frais de gestion de 50% ? D'ailleurs est*ce là l'indicateur pertinent pour rendre compte de l'efficacité de l'implantation de nouveaux matériels et logiciels ? Les actions à mener sont*elles de nature exclusivement informatiques ? Pourquoi d'ailleurs se limiter à l'informatique interne et à ne pas s'intéresser à l'informatique de gestion du réseau de distribution ?"

Aussi, le fournisseur cherche à situer les informations fournies dans une taille particulière parmi toutes les tailles que comporte des familles de calibres, taille qui pourrait s'appeler "Buts tactiques" et "Domaines de gestion". Il est effectif que "50%" est une valeur particulière tout comme les frais de gestion sont une catégorie particulière de frais. Par rapport à quels calibres et à quelles tailles de ceux*ci, il serait possible d'apprécier les variations liées à la performance exigée.

Pour le reste, rien ne permet encore de spécifier la nature de l'action ou des actions qui aboutiraient à une "réduction", ni la composition des frais en question. Allons voir ce qui pourrait être le calibre d'un substrat "frais de gestion" pense le fournisseur. Dans l'incertitude, pourquoi remettre en cause la parole du Directeur Administratif et Financier alors que comme l'on dit "étant dans la place, il sait de quoi il parle et ce qu'il est possible de faire".

Pourtant le fournisseur informatique choisit de remettre en cause la formulation de l'objectif. Il oriente le diagnostic préalable sur la nature et la composition des frais de gestion en général, ce qui l'amène à déborder du champ de responsabilité de son interlocuteur privilégié : "avant de m'engager à proposer telle ou telle action, sur quoi au juste faut*il agir ?".

Le questionnement de notre fournisseur informatique est permis par le fait qu'il recherche les calibrages sous*jacent à la performance attendue. La série de questions suivantes que se pose le fournisseur peut être redistribuée selon les quatre types de calibrage que nous avons analysé :

* "pourquoi cette valeur de "50 %" en particulier ?"

* le calibrage général des "buts tactiques" demande quelle est la visée tactique qui a fait choisir la valeur symbolique de "50%" alors que l'on aurait pu éviter le symbolique par une valeur comme "28,7%".

* "qui a formulé cet objectif ?"

* le calibrage général des "domaines de gestion" souhaite savoir quel est le domaine de gestion à partir duquel l'énonciation s'est tenue : est*ce en particulier la personne responsable des frais de gestion qui s'est exprimée ?

* "quelles sont les raisons qui l'ont poussées à formuler cet objectif ? y*a*t*il un événement particulier qui a été déclencheur ?"

* "pourquoi réduire les frais de gestion en particulier et non d'autres types de frais ?"

* le calibrage général des "démarches d'actions" s'interroge sur l'occurrence particulière que prend ici l'action "réduire les frais" : pourquoi réduire précisément ces frais là et pas d'autres ?

* "de quoi au juste se composent les frais de gestion ? s'agit*il de supprimer une part existante des frais de gestion ou bien d'agir sur les différentes composantes de ces frais ?"

* le calibrage général des "substrats" cherche à connaître, à partir d'une information sur la composition des frais de gestion, ce sur quoi précisément l'action de réduction va porter ?

Le fournisseur localise la fonction qui énonce le résultat attendu : ici, c'est le Directeur Administratif et Financier d'une société d'assurances. A partir de cette localisation à une taille de fonction, deux autres opérations de calibrage sont menées de façon privilégiée :

1. La calibrage des frais de gestion de façon générique sur l'ensemble de la chaîne de production afin de cerner le mieux possible le "substrat" sur lequel il y a à agir. Les frais de gestion en général comprennent la gestion de l'entreprise et gestion du réseau de distribution.

Le calibrage générique s'appuie sur un calibrage commun à toutes les entreprises d'assurances. Ce savoir générique sur leurs clients est généralement possédé par les fournisseurs informatiques.

2. Le calibrage des frais de gestion effectivement gérés par le Directeur Administratif et Financier. Les frais de gestion dont le DAF a la responsabilité porte uniquement sur le personnel interne et les moyens informatiques, ce qui exclue les frais de gestion liés au réseau de distribution des produits.

A partir de là, le fournisseur peut envisager l'ensemble des actions possibles à accomplir par le Directeur Administratif et Financier et reconstituer la formulation implicite de l'action à mener : mettre en place de nouveaux matériels et logiciels qui, à la fois par leurs coûts et leur performance permettrait de diminuer notablement la partie informatique des frais de gestion.

Une fois que les différents calibrages sont formulés et mis en rapport, effectivement il semble possible d'articuler différents espaces de pilotage du projet. Pour agir sur ce qu'on appellerait les "frais de gestion étendus au réseau de distribution", on pourrait concevoir le préalable d'une extension correspondante des pouvoirs du Directeur Administratif et Financier, ou la création d'une nouvelle entité distinguant mieux la dimension financière transversale sur l'entreprise et la distribution.

Découvrir l'ensemble de la théorie du calibrage d'un projet sur le site www.calibrage.fr