Parcours professionnel de Francis Jacq

Epoque montage et régulation de système

De 1973 à 1976, mon premier métier est le montage et la maintenance de systèmes électroniques pour Thomson CGR Mev. Au sein d'une équipe de techniciens en électonique, ma mission est de préparer en atelier les quatre parties d'un accélerateur linéaire médical : le collimateur du faisceau radioactif détruisant les cellules cancéreuses, le guide d'onde emmenant le faisceau d'électrons à quasi la vitesse de la lumière, le module produisant la haute tension nécessaire, le système de régulation électronique de l'ensemble. Ensuite sur site - en hôpital ou en clinique - il faut rassembler pour la première fois ces quatre parties, les faire fonctionner ensemble et en optimiser la régulation. De cette première expérience professionnelle, plusieurs caractéristiques vont exercer leurs influences tout au long de ma carrière. Elles seront comme une trame profonde sur laquelle j'entrelacerai mes compétences acquises au fur et à mesure.

Faire fonctionner en système des parties hétérogènes, c'est un enjeu que je retrouverai dans l'animation d'un groupe ou d'une communauté, dans la modélisation d'un processus ou encore dans l'urbanisation d'un système d'information. Il faut aller vite dans le diagnostic et la résolution des pannes : je deviens un expert dans la lecture des plans et des schémas techniques. Pour paraphraser les logiciens, c'est au niveau de la carte que des territoires hétérogènes peuvent être connectés et pensés en circulation de flux transversaux. C'est grâce à la carte que les propositions des membres de l'équipe sur la cause ou la résolution d'une panne peuvent venir à s'articuler. Par la suite, j'ai toujours utilisé une carte globale pour fédérer les groupes de formation, les communautés de partage ou les gestionnaires du système d'information.

Pour que les flux circulent, les données de la carte globale doivent obéir à une sémantique commune. La production de cette sémantique m'a amené à maîtriser à fond les techniques de reformulation des discours dans la dynamique d'un groupe et les méthodes de modélisation des relations entre données ou objets informatiques.

Enfin, comme la régulation d'un système électronique se fait par petits impulses de retroaction dont on mesure immédiatement l'effet, cela m'a donné un pli dans mon animation de groupe, mon management ou ma conduite de projet : je préfère procéder par inflexion d'une dynamique existante, plutôt que de faire tonner le canon.

En 1977, je consacre une année entière à me former à la sémiologie et à commencer des études de philosophie. Ces études, je dois les financer. En 1978, je décroche des contrats de formations à l'électronique. Mais, on va le voir, ces formations, de facture scolaire au début, se transforment en formation action. J'écrirais la dessus plusieurs articles dans la revue Education Permanente : carte, flux, sémantique, impulse de retro action, autant d'outils trouvant leur place dans l'histoire du développement de la formation des adultes en France.

Epoque dynamique de groupe et formation action

L’organisation taylorienne est remise est cause par les coûts de la non qualité : non qualité des produits, non qualité dans la relation aux clients. Les entreprises ouvrent aux équipes des espaces d’autonomie et d’expression collective. Les agents de maîtrise apprennent à animer des groupes de résolution de problèmes. La dynamique de groupe devient la technicité clé que tout manager doit maîtriser. Libérant les affects, créant une coopération entre les membres du groupe centrée sur l’action, la parole collective progresse par apprentissage d’un univers commun à tous. En France, j’invente une formation par l’action aux nouvelles compétences des entreprises électroniques.

De 1978 à 1988, à Bull et Fichet Bauche, j’organise des formations action pour des opératrices montant des cartes électroniques ou des sous-ensembles d’ordinateur. Je transforme l’espace de travail en espace pédagogique, et les composants en symboles à manipuler. Les connaissances électroniques sont amenées au fur et à mesure que les opératrices en formulent la nécessité.

Parallèlement, pour le GFC Bâtiments et Travaux Publics, j’entraîne les agents de maîtrise à animer des groupes d’expression, de créativité et de résolution de problèmes. Avec des chefs de chantier et des conducteurs de travaux, nous remontons de l’analyse des risques d’un chantier à  une prévention qui est également optimisation de l’organisation et l’efficacité de ce chantier..

L’Institut Français de Gestion, me donne l’opportunité de transmettre mes savoir-faire à des formateurs d’adultes et à des managers.

Ensuite, bénéficiant d’une bonne réputation, je suis appelé à construire des collectifs de formation action de plus en plus larges. A Rhône Poulenc Saint Fons, en 1984, formant à un nouveau process chimique automatisé à 100%,  j’organise des transferts croisés de connaissances entre ingénieurs, techniciens et opérateurs, en mettant en commun les cartes des équipements et des flux. Pour la première fois, même s’ils gardent leur carnet de notes, les opérateurs utilisent le même référentiel que les ingénieurs.

Thomson CSF, courant 1986-87, a des problèmes à s’approvisionner en semi-conducteurs dans le Sud Est asiatique. Des groupes de travail associant acheteurs et aides acheteuses permettent d’exploiter des données informatiques montrant les « fenêtres d’achat les plus propices » pour des achats en masse à faible coût. La coopération de l’ensemble des acteurs amène également la refonte du processus Achat et la résolution de multiples problèmes.

Renault Production, 1988. Le tout productivité a fait son temps. Une équipe du centre de Recherche en Gestion de l’Ecole Polytechnique a bâti avec quelques chefs d’atelier une démarche de mise au point d’un Tableau de bord  de pilotage de la performance globale d’un atelier : productivité, qualité, conditions de travail, disponibilité des équipements. Pour transférer cette démarche, je conçois et valide une formation action en 3 fois deux jours impliquant  1000 chefs d’atelier.

Epoque prise de parole des clients

Les produits sont déphasés par rapport aux besoins spécifiques des clients. Les experts des entreprises imposent unilatéralement leurs conceptions. Le marketing s’impose.

En 1981 et 1982, pour Sorgem Marketing, je vais à la rencontre des clients afin de leur donner la possibilité d’exprimer leurs attentes. La nourriture des chats et des chiens est sans goût ! Les clients veulent que leur chat devienne un gourmet, et que leur chien ait une nourriture adopté à son style, compagnon sage ou chien sportif. 
IBM régente l’équipement informatique des grandes entreprises françaises. Financé par le Ministère de l’Industrie, édité par la Documentation Française, RACINES, méthode de réalisation d'un Schéma Directeur Informatique et Bureautique,  recueille et met en forme les bonnes pratiques des décideurs informatique. Désormais, l’informatique devient pilotable par une Direction Générale.

Epoque modernisation des entreprises et conduite du changement

L’entrée des clients dans les entreprises entraine une refonte radicale des processus de commercialisation et de production. L’ensemble des grandes entreprises mènent cette refonte via des grands projets transverses. Il faut en former les chefs de projet.

En 1985, à Entreprise et Personnel, je construis une formation qualifiante de 20 jours à la conduite d’un projet de changement. J’en invente tous les contenus en synthétisant les concepts novateurs de chaque discipline : stratégie, organisation, ressources humaines, économie du projet, etc.. Je constitue une équipe d’enseignants avec les meilleurs experts et des cadres talentueux. Pendant trois ans, de 1985 à 1988, je forme et suis en coaching 50 chefs de projets venus d’Alcatel, des AGF, d’Air France, de BSN, du Crédit Agricole, de CDF Chimie, d’EDF, de France Télécom, du GFC-BTP, de la RATP, du Ministère de l'Éducation, de la SEP, de la SNECMA, d’Usinor Sacilor.

De 1988 à 1992, je deviens à mon tour Chef de projet au Journal le Monde. L’enjeu : moderniser le département Administration. Je développe simultanément quatre projets : la réorganisation de l’Administration, l’informatisation de chaque position de travail, la montée en compétences de tous, ainsi qu’une expression des émotions via la communication interne et un dispositif de mise en histoire de sa vie professionnelle.

Au journal le Monde, je découvre deux informatiques : la micro informatique, efficace et ergonomique, et l'informatique lourde des progiciels de gestion. Je veux en savoir plus. Quittant le journal suite à l'arrivée d'un nouveau Directeur, je vais me former à Framantech Cognitech, filiale de Framatome spécialisée dans l'ingénierie informatique et l'intelligence artificielle. Sous la houlette de Jacques Guyot, Directeur Technique, j'apprends à modéliser les connaissances, y compris les miennes propres. Cette modélisation de mes connaissances m'amène à développer moi-même des logiciels de "gestion des Qualités des personnes et des projets". J'en donnerais deux exemples ci-après.

Epoque gestion prévisionnelle des compétences

Le client est roi, l’informatique étend ses réseaux dans chaque activité des agences, des ateliers et des bureaux, le contenu du travail requiert plus de communication, plus de coopération, plus de régulation collective. Les anciennes qualifications cèdent la place aux compétences. La racine du mot compétence est competum qui signifie en latin  être en accord avec. Ces nouvelles compétences sont donc à décrire collectivement : c’est le retour des groupes d’expression, mais dans une approche transverse. Ces nouvelles compétences sont à déployer de quelques uns vers tous, dans une perspective pluri-annuelle de transformation des métiers et de redéploiement des organisations : c’est le retour des collectifs élargis de formation  action. Je reinvestis mon expérience passée d'animateur et de formateur.

De 1993 à 1996, pour Bull, pour le Groupe Malakoff, pour la Générale de Restauration, je monte des groupes de formulation des compétences, formulation orientatée Client et coopération transverse. Puis je développe l’idée de Roger Briand, DRH de Bull, d’un dispositif d’apprentissage d’une communauté de métier (de 500 à 2000 personnes) basée sur le principe d’une composition d’équipes projet par des membres qui s’apprennent les uns des autres. Comment identifier les personnes ad hoc : partageant assez pour s’apprendre l’une de l’autre, mais ignorant ce que l’autre sait ? Je propose pour cette identification une méthode basée sur une informatique d’articulation des Qualités.

Le principe en simple. D’un coté, les personnes sont caractérisées par leur Profils de compétences actuelles, profils que nous noterons Qualités A. Ces Qualités A différencient les personnes entre elles. De l’autre, les personnes sont caractérisées par une cible commune à tous mais virtuelle : les compétences produites par l’apprentissage en projet. Par exemple, la cible est pour Bull la le leadership en architecture des services. On peut penser que certaines compétences actuelles facilitent l’apprentissage collectif de l’architecture des services. Notons ces compétences-chemin-vers-la-cible Qualités B.

La requête informatique se construit ainsi :

Epoque gestion du système d’information

Au-delà de la gestion des compétences, ce raisonnement par les qualités m’amène à m’intéresser aux données du système d’information. En 1996, les données sont les grandes victimes des informatiques d’entreprises. Dans ces données, la donnée « client » est celle qui souffre le plus. En effet, il y a autant de données client que d’applications client. Il devient impossible de considérer le client comme une personne unique, auquel il s’agit d’apporter le service le plus adapté à son besoin.

Je rencontre Miche Volle, PDG d’Eutelis, filiale de France Télécom et partage son exigence d’un Système d’Information qui identifie ses clients et qui formule exactement ses processus : « Dans l'entreprise le système d'information remplit une fonction analogue à celle que le langage remplit dans une société : il désigne les choses dont on peut parler (et délimite ce dont on ne peut pas parler), et qui pourront donc faire l'objet d'un échange entre les personnes ; ces choses-là, ce sont aussi celles auxquelles on peut penser (car on ne peut penser, au fond, qu'aux choses dont on peut parler).

Le SI structure donc, à travers les objets qu'il définit et les attributs qu'il leur associe, ce à quoi l'entreprise peut penser collectivement et donc finalement ce sur quoi elle peut agir.

C'est pourquoi les identifiants ont une telle importance : ils délimitent les êtres sur lesquels l'entreprise pourra agir et s'ils sont mal définis (par exemple, si l'on n'identifie pas les clients) on ne pourra pas agir, quelle que soit l'énergie que l'on y mette.

De même, le fait que les processus ne soient pas nommés et qu'au contraire on nomme les applications (qui ne sont que des outils en regard du processus), éloigne l'entreprise de la compréhension de ce qu'elle fait, de ce qu'elle produit, de son but pour focaliser son attention sur des moyens.
 »

A Air France, de 1996 à 1999, avec une équipe de consultants et de cadres internes, je contribue à la mise en place d’une gestion des projets dans un Portefeuille des projets, en prenant appui sur une formulation soit des processus, soit des Ouvrages concrétisant le service apporté par les nouveaux processus commerciaux. Ouvrage : exploitation au service d’un client de données au travers d’activités informatiques et humaines finalisées.

La formulation d’Objectifs stratégiques pour le Système d’Information permet la mise en place d’un Comité du Système d’Information composé des plus hauts dirigeants d’Air France.

Confrontés à une cible définie par la Relation client ou l’enjeu d’un métier, délimités par des données et des activités bien formulées, les projets se prêtent plus facilement à leur évaluation économique. Je contribue à la mise au point d’une méthode de calcul de R.O.I. d'un projet informatique, intégrée dans le circuit de prise de décision des investissements. Une campagne de « calibrage des grands projets », avant et après mon départ, amène de 1999 à 2002 une redistribution de 760 millions € sur les « petits projets » à forte valeur.

De retour à France Télécom, recruté en 2000 comme urbaniste du SI Mobile, puis chargé de lancer en 2001 le projet « Catalogue des Terminaux et des accessoires », j’échoue à faire formuler et prioriser les données en fonction des objectifs commerciaux et logistiques. Ainsi, la couleur du terminal est considérée par les informaticiens comme une donnée « technique » n’ayant aucune corrélation avec les comportements d’achat des consommateurs ! Cela m’amène à m’investir en priorité dans  une informatique émergente qui se met au service des collaborateurs d’une entreprise ou des clients au travers d’interfaces facilitant l’accès aux informations et de liens URL proposant une navigation transversale.

Epoque  culture d’entreprise et communautés intranet

En 1999, Air France me confie la responsabilité de l’Assistance Maîtrise d'ouvrage du projet @rchinet (Architecture de l'Intranet). La révolution Intranet est celle-ci : l’intranet redonne forme à l’entreprise comme communauté. Depuis la fin de l’entreprise du Patron-Père de tous, et avec le découpage taylorien, l’entreprise s’éclatait entre divisions ayant chacune une culture et un idiome spécifique. Deux activités identiques pouvaient être menées dans deux directions, occasionnant conflits et dépenses inutiles.

Idéalement réplique d’Internet, l’Intranet apporte une transversalité qui permet à chaque collaborateur d’accéder à n’importe quelle ressource informative. L’IHM web oblige à reformater les contenants des données et des documents selon une culture unifiée. A Air France, trois dynamiques ont été développées en parallèle : une production d’icones culturelles (logo, couleur, design) uniques pour le Groupe, la mise en place de déclinaisons selon les différents métiers et les différents pays, et enfin une architecture de sécurité des accès vers les applications et les documents sensibles.

Pour son Intranet, Orange France développe les mêmes trois dynamiques. Cependant l’accent est mis sur des communautés de partage ayant à leur service des applications collaboratives. Ces applications ne se content pas de publier l’information, car elles la traitent selon des processus apportant une valeur ajoutée. De 2003 à 2007, je déploie une Gestion Electronique des Documents, un annuaire Kifékoi, une plate forme de partage des Bonnes Pratiques, un processus d’innovation participative en montant en parallèle des communautés de partage.

Epoque cycle de vie des données du Système d'information

Aujourd’hui un nouveau problème apparaît : le cycle de vie des données. Beaucoup de données sont créées dans les bases de données, mais aucune règle ne détermine les modalités de leur mise à jour, de leur destruction ou de leur archivage. Des droits d’accès sont donnés, mais ne sont jamais supprimés. Le système d’information se met à ressembler à un entrepôt dont les portes sont grandes ouvertes à qui veut entrer, et où traînent des caisses dont les magasiniers ignorent le contenu.

C’est pourquoi, en 2008, mon nouvel enjeu est de contribuer à la modélisation des cycles de vie des données, en particulier, ces données essentielles que sont les identifiants et les droits d’accès au SI.

Epoque autoportrait professionnel

On connait le Système d'information de l'entreprise. Mais conçoit-on que soi-même nous sommes également un système d'information ? Que constatons-nous au plan professionnel ? Nos différentes étapes de carrière sont marquées par des cultures d'entreprises spécifiques. Il est difficile de faire apparaitre nos dynamiques profondes d'apprentissage car les compétences acquises ont des noms divers et ambigus. Lorsque l'on fait un Bilan de compétences ou lorsque l'on rédige un CV, cela prend la forme de documents à refaire à zéro à chaque fois.

Pour des amis en recherche d'emploi, j'ai développé un site web qui permet de construire le Système d'Information de soi-même. Ou plus littérairement, qui permet de dessiner son autoportrait professionnel. Reformulées dans une sémantique homogène, les compétences, tout comme les motivations, peuvent se classer dans des domaines transverses à l'ensemble de votre carrière.

La scoring de ces domaines fait apparaitre ses apprentissages les plus developpés et les apprentissages en devenir. Chacun devient en mesure de visualiser sa trajectoire, de la prolonger ou au contraire de l'infléchir. La connaissance de soi-même, la capacité à parler facilement de ses compétences et de ses motivations est un accélérateur pour l'embauche dans un nouveau poste. Je vous invite à utiliser pour votre propre bénéfice www.cvscore.com.

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