Bull apprend un nouveau métier / 1994

Semiodialogie de l'apprentissage d'un nouveau métier

La compétitivité par la maîtrise d'une compétence coeur

Comment orienter une entreprise (ou une agence publique) vers une compétence distinctive qui possède trois caractéristiques :

  1. elle peut se décliner sur un éventail de produits et de services, ce qui permet de prendre rapidement le leadership des nouveaux marchés,
  2. dans ces produits et ces services, elle augmente les avantages perçus par le client,
  3. elle est difficile à imiter par les concurrents, ce qui en fait un avantage durable, et dont qualifié de compétitive ?

Reconnaître après-coup une telle compétence distinctive est facile. Ainsi, C.K. Prahalad et Gary Hamel dans un article paru en 1990 dans la Harvard Business Review introduisirent le concept de core competency – compétence cœur – pour décrire la caractéristique clé de la capacité de Honda à développer de nombreux produits depuis les tondeuses à gazon jusque aux voitures et aux camions. Une de ces caractéristiques est la « compétence Moteur », c'est-à-dire la maîtrise de toutes les dimensions du fonctionnement des moteurs, qu’ils soient petits ou grands, mais aussi de leur fabrication de leur montage et de leur réglage dans un ensemble où ils s’intègrent. Pour décrire cette compétence, les deux termes utilisés sont harmonisation et combinaison :
« Le cœur de compétence est un domaine d’expertise qui résulte de l’harmonisation de technologies et d’activités professionnelles complexes ». Hamel et Prahalad (1990).
 « Une compétence cœur est une combinaison de compétences et de savoirs complémentaires présents dans un groupe ou dans une équipe et qui se traduisent par la capacité de réaliser une ou plusieurs taches essentielles à un standard de niveau mondial ». Coyne, Hall, et Clifford (1997).
Competence coeur
On peut se représenter une compétence cœur comme une molécule chimique combinant sélectivement différents atomes, et structurée par un processus maîtrisé à 100%. Voici deux images concrétisant ces vues intuitives.
Intuition molecule

Le degré de synthèse de la molécule va de pair avec le degré de solidité de chacune des liaisons entre ses atomes. La solidité de la liaison est un équivalent de l’harmonisation.

Mais il faut aussi que tous les atomes nécessaires soit présents pour que la molécule fonctionne chimiquement. On retrouve ici la caractéristique qu’un ethnologue B. LATOUR, pointe dans le travail scientifique : "Le scientifique doit lier le sort d'un énoncé scientifique à un nombre d'éléments nécessaire de façon à ce  que l'énoncé supportera tous les efforts faits pour séparer ces éléments". "La science en action".  

Il suffit d’un atome manquant dans la molécule pour qu’elle n’ait aucun effet. Par exemple, la démarche grand public qui a fait le succès commercial de KODAK a buté à un moment sur un détail chimique, la boursouflure du revêtement, qui est apparu comme le maillon manquant :
"..  quand on construit une longue chaîne, sa solidité n'est jamais plus grande que son maillon le plus faible. Peu importe qu'EASTMAN ait mobilisé toute son entreprise pour conquérir le marché des amateurs, qu'il ait inventé un nouveau boîtier, un nouvel enrouleur, un nouveau film, un nouveau mécanisme d'entraînement des négatifs; si le revêtement du film subit des boursouflures, c'en est fini de toute l'entreprise. Il y a un lien manquant dans la longue chaîne". La maîtrise du revêtement de la pellicule est une compétence en soi. S’ajoutant aux autres innovations et compétences déjà maitrisées, elle a finalisé la compétence cœur « Pellicule photo Grand Public ».

Une compétence cœur nait à partir d’une attente des clients. Par exemple, les qualificatifs des moteurs Honda qui reviennent régulièrement sont puissance et souplesse. La pellicule Kodak rend facile la prise de photo par un amateur. Ensuite, la maîtrise de la combinatoire de l’ensemble des technologies, activités, savoir–faire, compétences, répondant à l’attente des clients, permet la déclinaison sur une série de produits ou de services. Il est en effet rapide de concevoir et de lancer un nouveau produit ou service

La compétitivité durable en découle. La maitrise de la combinatoire se traduit par des coûts optimisés et donc une rentabilité forte de multiples produits ou services. Il s’y ajoute l’atout d’un chemin de mise au point « des atomes et des liaisons de la molécule » difficile à reproduire.

A vous de voir si vous êtes en puissance d’une compétence–cœur ?!

Je vais exposer maintenant ma contribution modeste à la démarche que Bull, à partir de 1985, a engagée pour devenir un leader de l’architecture ouverte de services informatiques. Bull en était au démarrage de la constitution de ce qui est maintenant une compétence cœur. Jacques Stern possédait la vision d'un monde qui émergera durant les années 1990, celui de la fin des systèmes propriétaires et où le logiciel et l'intégration de systèmes deviendront les activités principales. Cependant,  il avait hérité d'une compagnie ressemblant à IBM, dominée par la conception et la fabrication de matériels, où le logiciel ouvert n'avait à peine été regardé et dont le réseau commercial rêvait encore aux clients captifs.

En 1993, le défi d’un DRH de Bull a été d’imaginer de construire la compétence coeur « Intégration de services dans une architecture ouverte » à partir d’une équipe d’une vingtaine d’intervenants possédant une combinaison innovante de compétences. Deux axes d’action

  1. la formalisation de cette combinaison de compétences dans un Référentiel
  2. une méthode de composition d’équipe projet obligeant à un apprentissage mutuel et partagé

Ma proposition d’un logiciel couplant un Référentiel de compétences et une présélection de membres possibles d’une équipe projet a été sélectionnée. Je reproduis cette proposition, dont le contenu nous replonge dans les débats des années 90 autour de la notion de « compétence ». Cette proposition (qui aboutira au développement d'un logiciel, propriété de Bull) montre l'état d'esprit nécessaire à la construction d'une compétence coeur.

Aujourdhui, considérons en 2005 les espérances de Bull après 20 ans d’une histoire chaotique, avant de passer à la lecture d'une proposition écrite 12 ans auparavant.

logo bull  logo2 bull 

Une combinaison vertueuse
Bull entend faire de Horizon 2008 un succès en s’appuyant en premier lieu sur sa base installée de serveurs GCOS et la
fidélité de ses clients. Pionnier de l’Open Source, Bull fera de son expertise de 10 ans dans les technologies ouvertes son moteur de croissance de demain. Pour cela, Bull s’appuie sur un positionnement unique qui lui permet d’intervenir sur l’ensemble de la chaîne de valeur (serveurs - systèmes d’exploitation – services). Enfin, élément accélérateur de sa croissance, son réseau commercial dans soixante pays sera optimisé pour améliorer sa productivité.
.. Au service de cette ambition, Bull s'appuie sur 7 offres clés et des offres matures « rationalisées » afin d'amplifier leur profitabilité. Ces offres sont complétées par un ciblage de marchés générateurs de croissance tels que les calculs haute performance, les solutions de stockage, la sécurité, les services autour de l'Open source, les services d'intégration dans des marchés cibles ainsi que la défense.

Pour une mutation des compétences au sein de Bull Systems Product

Bull Systems Product développe de nouveaux services mettant l'accent sur l'intégration des systèmes d'information et leur optimisation en fonction des attentes du client. La mise en place de ces nouveaux services valorise la part de transfert d'expertise et de coopération de Bull à l'égard du client. Il ne s'agit plus simplement d'insérer une technologie, un logiciel ou une procédure, mais de modifier le fonctionnement d'ensemble d'une organisation.

A partir d'une situation initiale, les intervenants de Bull doivent dorénavant repérer les aléas et les dysfonctionnements, utiliser des méthodes de résolution de problèmes, construire des expérimentations, valider progressivement les solutions dégagées. Au delà de connaissances commerciales et financières, les intervenants doivent maintenant développer des compétences dites "comportementales" et "cognitives" :

  • des comportements d'autonomie, de prise de responsabilité, de motivation, tant en clientèle que dans l'entreprise,
  • des capacités d'attention, de mémorisation, de représentation, d'abstraction, de raisonnement logique, de diagnostic de situations complexes, et d'imagination de solutions alternatives.

Cette évolution entraîne la mise en route de deux grands chantiers au sein de Bull Systems Product. Le premier de ces chantiers serait la formalisation de ces compétences afin de faciliter leur gestion à partir des personnes qui les possèdent. Le second serait la formation de plusieurs centaines personnes à ces nouvelles compétences. La gestion des compétences prend, avec cette dimension individuelle, une complexité relative, puisqu'il s'agirait tout à la fois de :

  • pouvoir identifier rapidement les personnes capables de contribuer effectivement à une mission, à partir d'une caractérisation des mises en œuvre singulières demandées,
  • valoriser des dynamiques personnelles de développement des compétences dites de "services", qui permettent à Bull Systems Product d'être compétitif sur un marché concurrentiel et évoluant rapidement,
  • fournir des outils d'aide et de gestion qui lieraient la "prospective des compétences" avec des ressources possibles : formations à bâtir, formations existantes, personnes-ressources, projets où s'informer voire collaborer, bases documentaires, centres de ressources, organismes divers.

Cela donnerait aux salariés des possibilités d'anticipation sur les compétences à posséder et de formalisation des compétences qu'ils possèdent déjà, ou sont en train d'acquérir, et leur permettrait d'être acteurs par rapport à toutes sortes d'opportunités de formation : chantiers, projets, stages de formation, salons, échanges.

De même, cela donnerait aux organismes de formation des référentiels formulés en termes de compétences, et leur permettrait d'optimiser la préparation et le déroulement des formations, dans un double souci de recherche de qualité et de réduction des coûts. Par exemple : éviter l'hétérogénéité du public d'un stage, ouvrir l'éventail des pédagogies possibles, démultiplier la formation sur site par des formateurs occasionnels et des tuteurs.

En fait, la nature même des compétences de services oblige à modifier radicalement l'approche courante liée à la notion de "compétence". Non seulement, le chantier de formalisation des nouvelles compétences doit, selon nous, précéder le chantier de formation des personnes à redéployer, mais oblige à pratiquer une approche inédite de la formalisation.

Valoriser ce qui dans la compétence crée de la valeur en clientèle, amène à objectiver dans des catégories générales de gestion ce qui, auparavant, n'était abordé que sous l'angle du jugement subjectif. Il faut considérer qu'au sein de la mission en clientèle, il y a un processus de mise au point, voire d'innovation, conjoint entre Bull et le client.

Le problème clé devient alors de procéder à la capitalisation de cette innovation de compétence. Toute innovation de compétence doit être non seulement qualifiée en cours de mission, mais encore suffisamment caractérisée pour être reproductible. Cette approche met l'accent sur la dynamique de capitalisation des enseignements tirés des missions réalisés en clientèle ou en entreprise.

Par conséquent, la compétence doit pouvoir faire l'objet d'une analyse et d'une évaluation à tous les moments d'une mission, de son démarrage à sa conclusion. Ce processus d'analyse et d'évaluation doit être mené de façon à obtenir des résultats fiables, d'autant plus fiables qu'ils engagent la dynamique d'évolution de l'organisation de Bull Systems Product : vie des réseaux liant les experts, structuration des futurs emplois, apprentissage collectif.

Dans ce nouveau contexte, le choix de la méthodologie de représentation et de gestion des compétences devient premier et stratégique. La compétence ne plus être simplement déduite de la capacité à faire dans telle situation. Le questionnement est d'abord anticipateur : "dans cette situation, avec quels types de compétence serons-nous à même d'ajouter de la valeur dans les processus existants ?". Puis il s'agit de répondre sous la forme d'un bilan : "quelle valeur a été ajoutée ?", "si il y a eu innovation dans les compétences, décrivez en quoi il y a eu innovation ?".

Bull Systems Product en vient à concevoir quatre ruptures essentielles :

  • la compétence à privilégier est celle qui permet à une entreprise de créer une valeur ajoutée concurrentielle (Bull Systems Product nomme cette compétence une "macro-compétence"),
  • la "macro-compétence" est le résultat d'un réseau de personnes rassemblant une diversité de connaissances et de savoir-faire, dans un dispositif technologique ou un service, en vue d'une performance,
  • c'est à partir des "macro-compétences" (en avance par rapport à l'organisation actuelle des compétences et des emplois de l'entreprise) qu'il faut constituer, par évolution et translation, les compétences et emplois futurs,
  • l'entreprise est alors conçue comme une "organisation apprenante" où chacun devient, tour à tour, formateur et apprenant, dans une dynamique d'apprentissage collectif.

"Compétences" : le symbole des transformations actuelles

Le terme de compétence devient omniprésent. Globalement, ce terme valorise l'exercice des savoirs mobilisés dans l'action en mettant l'accent sur les conditions de leur efficacité. A coté des savoirs scolaires, toutes sortes d'autres savoirs sont pris en compte : savoir utiliser une organisation, conduire différents types de relation, adapter son comportement au contexte, autant de savoirs qui s'ajoutent au classique "tour de main". Mais le terme de compétence sert de symbole à une série de transformations profondes de l'entreprise.

Dans toutes les entreprises, l'environnement concurrentiel oblige à optimiser simultanément l'ensemble des performances : réactivité commerciale, diversité des produits, qualité certifiée, respect des délais, flexibilité des équipements, réduction des en-cours, productivité des personnes, polyvalence organisationnelle.

Un premier constat s'impose : le terme de compétence est souvent synonyme de rapidité d'adaptation, d'innovation, d'activités à dominante mentale, de communication et de relation avec l'ensemble de l'entreprise, ses clients, ses fournisseurs et ses partenaires.

On assiste à la mise en place d'un processus de dé-spécialisation. Avec la taylorisation, les tâches étaient devenues tellement précises que certains salariés n'avaient pas de compétences clairement identifiées. La compétence signifie ici un travail de reconstitution et de description des savoir-faire, tels qu'ils soient maîtrisés par les personnes. Simultanément, l'on rend les salariés plus polyvalents, et l'on fait évoluer les savoir-faire en y intégrant des savoirs de plus grande technicité. La formalisation des compétences modifie en profondeur l'activité de l'encadrement : il est nécessaire de favoriser un vrai travail en équipe, d'adopter une organisation souple et rapidement évolutive.

Ainsi, actuellement, dans les fédérations patronales, il est courant d'entendre l'opposition entre deux paradigmes d'organisation du travail :

Auparavant, le travail était organisé selon une série de séquences délimitées, chaque séquence apportant une transformation bien identifiée. Aujourd'hui, il est nécessaire de croiser deux processus :

  • un processus "produit" qui articule en vue d'une performance globale les différents métiers de l'entreprise,
  • un processus "transversal" qui intègre la communication, la documentation, l'assurance qualité, les différents types de gestion dont la gestion financière et la gestion des hommes.

L'entreprise devient poly cellulaire, et exige des personnes une compétence ouverte à toutes sortes de collaboration, d'autant plus fructueuse que chaque personne possède à fond un petit nombre d'expertises propres. Les logiques anciennes de classement et de nomenclatures deviennent inopérantes et mêmes dangereuses

La sortie d'une logique de classement par les postes pour aller vers une logique de souplesse organisationnelle se traduit par l'émergence de la notion d'"emploi-type". Ainsi, dans telle entreprise, l'on passe de 2200 postes à 110 emplois-types. L'emploi-type variera selon les missions, les technologies, les compétences particulières à mettre en œuvre. Plus qu'avec le poste, trop réducteur, la taille générale de l'emploi-type permet dorénavant aux personnes de se construire des "identités professionnelles" qui sont riches d'un passé et fortes d'un potentiel d'évolution. On rémunérera à terme une personne sur ses compétences, indépendamment du poste de travail précis : ce sera à l'entreprise d'utiliser au mieux les personnes. Des accords récents dans la sidérurgie sont, à cet égard, exemplaires.

Les limites de la définition classique de la compétence

Il faut aller au delà d'une symbolique de la compétence. Pour disposer d'une méthodologie de formalisation et de gestion des compétences, il est essentiel de disposer d'une définition solide de la compétence. Tout d'abord, nous nous proposons de cerner l'approche courante. Il est d'usage de définir la compétence à partir de la globalité, globalité d'un métier, ou globalité d'une situation. La globalité induit une définition de la compétence comme diversité et comme capacité à combiner sélectivement. Ainsi, selon le "Larousse commercial illustré" (1930), la compétence se définit ainsi :

"Dans les affaires commerciales et industrielles, la compétence est l'ensemble des connaissances, qualités, capacités, aptitudes qui mettent en mesure de discuter, de consulter, de décider sur tout ce qui concerne son métier. Elle suppose des connaissances raisonnées... Généralement, on considère qu'il n'y a pas de compétence complète si les connaissances théoriques ne sont pas accompagnées des qualités et de la capacité permettant d'exécuter les décisions qu'elles ont suggérées".

La définition courante de la compétence exige l'énumération : connaissances, qualités, capacités, aptitudes. A ces quatre termes, la littérature récente a substitué trois termes : savoir, savoir-faire, savoir-être. Mais l'insistance sur la diversité est la même. Cette énumération débouche sur la subordination des connaissances (ou du savoir) à la capacité de mise en œuvre. Les connaissances "suggèrent" ou au plus "décident", seulement elles doivent être "raisonnées", au moment où il s'agit d'"exécuter". L'énumération signifie donc qu'il y aurait un danger à s'en tenir aux seules connaissances.

Donc la notion classique de la compétence repose sur trois ingrédients :

  • des connaissances générales,
  • des aptitudes et des qualités pratiques,
  • une "raison" qui, par rapport à une situation particulière, adapte, combine, structure (le vocabulaire est ici flottant) les unes aux autres les connaissances, les aptitudes et les qualités.

La raison n'est pas du coté du savoir mais de la mise en pratique, de l'ensemble des mises en pratique que l'on dénomme par l'expression "avoir du métier". En rester à l'application des seules connaissances, en effet, ferait méconnaître que chaque situation est singulière. Alors que les connaissances sont générales, la situation est toujours particulière. Viser la particularité, c'est combiner de façon à chaque fois singulière les connaissances à des qualités pratiques. Cette figure de la raison comme raison pratique est, notons-le, un leitmotiv de la philosophie occidentale.

Ce jeu d'oppositions, généralité / particularité, connaissances / raison, théorie / pratique, décision / exécution, a des conséquences directes en matière de gestion et de formation. Autant il est possible de gérer des connaissances dans des nomenclatures générales, autant les qualités pratiques sont laissées à la sphère des jugements individuels que les uns portent sur les autres. De même, la formation se clive entre "l'enseignement de ce qu'il faut savoir" et les "mises en situation de faire".

Plus généralement, ce jeu d'opposition commande la distinction entre la qualification, qui permet de hiérarchiser les postes de travail, et l'évaluation qui porte sur le comportement des individus dans ces postes. Or l'extension des nouvelles compétences de services conduit à gérer directement les compétences au niveau des personnes qui les possèdent, et à s'affranchir de la notion de poste de travail.

Pour une définition précise de la compétence : la molécule synthétique

Nous devons critiquer sévèrement cette notion de "raison". En effet, tous les "bons auteurs" décrivent cette "raison" comme abstraite, et donc invisible. De là, cela devient impossible de représenter les différents types de compétence, et donc de les gérer. Or c'est dans l'opération d'adaptation, de combinaison, structuration, que s'opère l'ajout de valeur, objet du contrat commercial avec le client. Il importe de rendre visible cette opération qui se traduira par un ajout de valeur.

Creusons cette opération qui consiste à "adapter", "combiner", "structurer" différents ingrédients. Avant tout, il faut adopter un nouvel angle de vue : les ingrédients de l'action sont normalisés à partir d'une optimisation économique. Tout savoir, toute technologie, toute procédure sont mis en œuvre de façon à utiliser le minimum de ressources.

La minimisation des ressources utilisées s'obtient par la stabilisation d'un savoir, d'une technologie, d'une procédure comme "atome" au sein d'une "molécule synthétique" qui donne l'efficacité maximum.

Considérons la Conception Assistée par Ordinateur. La formule synthétique ne réside pas seulement dans la manipulation mathématique des esquisses du concepteur, mais s'étend à une nouvelle organisation du travail nécessitant la présence de l'ordinateur dans l'atelier. Voilà comment Pierre BEZIER, ingénieur à Renault, décrit la démarche qui l'a amené à inventer la C.A.O. (*):

"L'idée de départ repose sur l'exemple suivant : prenez un cadre sur lequel vous tendez des ficelles parallèles et équidistantes. Sur chacune d'elles, vous placez une perle de façon à définir un quart de cercle. Si vous déformez le cadre, les perles vont définir un quart d'ellipse. Les cotés du cadre sont extensibles et vous pouvez avoir des ellipses petites ou grandes. Les coordonnées des trois angles du cadre sont suffisantes pour tracer l'arc d'ellipse".

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Les esquisses d'objets deviennent maniables lorsqu'elles sont placées dans un espace dont le référentiel est transformable. Du coté du Bureau d'études, le trait dessiné est traduit en un arc d'ellipse ayant les coordonnées de trois angles. Ces coordonnées peuvent alors se numériser : les nombres, via une transformation linéaire déduisant un référentiel oblique d'un référentiel orthonormé, représentent des polygones à n cotés développant la trace dessinée sur l'écran de l'ordinateur. Ces nombres sont ensuite introduits dans la machine à commande numérique située dans l'atelier.

Pierre BEZIER peut alors rédiger un cahier des charges où est réarticulée la division antérieure du travail dans l'entreprise sur deux points fondamentaux :

1. Pour dessiner puis faire réaliser immédiatement la pièce par la machine et à recommencer si quelque chose ne va pas, il faut mettre l'ordinateur à coté de la machine à dessiner, et les deux à coté d'une fraiseuse qui peut donner très rapidement, taillé dans un bloc de polystyrène, une forme que l'on puisse apprécier et toucher.

2. Il faut installer une méthode de travail qui reste utilisable par les différents acteurs lors de toutes les étapes successives jusqu'à la fabrication : instinctive pour des techniciens auxquels il était exclu de demander à apprendre les mathématiques et rigoureuse pour le styliste qui fait l'aller-retour entre la forme dessinée et le volume de polystyrène.

Chez CITROEN, une recherche analogue à celle de Pierre BEZIER était menée par un mathématicien Paul de CASTELJAU. A celui-ci, on lui avait dit : "Vous commencez ici, à la sortie du bureau d'études; vous arrêtez là à la sortie de l'atelier. Et n'allez pas y voir plus loin". A CITROEN, la règle voulait que les problèmes soient strictement cloisonnés.

En tant que mathématicien, Paul de CASTELJAU devait trouver une définition numérique d'une courbe, une fois que celle-ci avait été tracée par le bureau d'études, afin de pouvoir la transmettre à l'atelier. Pierre BEZIER commente les positions respectives des deux hommes en ces termes : "Paul de CASTELJAU était tenu dans un cadre très serré alors que moi, finalement, on me considérait à la Régie comme un abruti complet. Et on me laissait à peu près libre de mes actes ("tant qu'il ne mord pas les gens")... Ma chance a été d'être libre de réfléchir à tout un ensemble, avec peut-être aussi cette différence que j'avais exercé beaucoup de métiers comme "gadz'arts" (ingénieur des Arts et Métiers). Cela m'avait permis d'acquérir sur la question une vue synthétique. Dès cette époque, j'étais persuadé que ces techniques allaient revêtir une grande importance, non seulement dans la C.A.O., mais aussi dans des domaines comme l'industrie du vêtement ou la création de mobilie".

Dans ce récit, on voit apparaître comment CITROEN, plutôt que d'aller à la rencontre de la spécificité du geste du dessinateur, demande un surcroît de raffinement mathématique qui permettrait de d'installer une standardisation fine de ce geste. Or dans la démarche de Pierre BEZIER le surcroît de standardisation et donc de numérisation est évitée car qualifiée comme dépendante d'une organisation d'entreprise datée. La C.A.O. ne devient possible qu'en fondant une nouvelle organisation du travail.

Pourquoi la compétence est-elle "plus" que des connaissances générales ?

Le lecteur a remarqué que nous ne nous contentons pas de la notion de "savoir", mais que nous énumérons tout ce qui, par son caractère synthétique, permet l'efficacité avec un minimum de ressources : les techniques, les technologies qui les agencent, et les procédures en général. Introduisons à coté de la notion de "molécule synthétique", la notion générale de "processus de valeur ajoutée". Un processus de valeur ajouté va combiner des connaissances théoriques à des techniques qui les mettent en œuvre, et les couplent à des technologies qui mettent à disposition l'énergie, les matériaux et les fluides nécessaires, selon des procédures organisationnelles qui assurent la répétition de la performance et la minimisation des coûts.

Un processus de valeur ajoutée est un dispositif étendu qu'il est plus facile de se représenter dans le domaine industriel que dans le domaine des services. Dans le domaine industriel, les exemples canoniques en sont la raffinerie de pétrole, l'atelier d'un produit chimique, la chaîne de montage automobile, le hall de montage d'un avion.

La représentation en est facile car elle se rassemble autour d'un produit physique : un "matériel". Dans le domaine des services, il est plus difficile de se représenter le dispositif global car il est "immatériel". Ainsi, que combine-t-on systématiquement pour réaliser une étude, un projet, une politique, une communication, une formation, un logiciel ? L'Atelier de Génie Logiciel est un bon exemple de processus de valeur ajouté dans les service.

Étant donné qu'un processus de valeur ajouté a souvent trouvé à notre époque son origine dans une avancée scientifique, c'est par commodité que l'on résume souvent le processus par le domaine scientifique dont il relève principalement. Nous considérons que l'on résume sous une autre forme un processus de valeur ajoutée lorsqu'on isole les "mécanismes cognitifs", les "capacités fondamentales" qui sont communes aux lois scientifiques, aux techniques, aux technologies, aux procédures regroupées dans un même processus.

L'enjeu actuel de l'ampleur de la reconversion et de la formation de plusieurs millions de personnes amène à se détacher du "résumé par le savoir général". Ainsi B. HILLAU du Centre d'Études et de Recherches sur les Qualifications (CEREQ) pose la question :

"Partir d'emblée des savoirs généraux comme facteurs de transférabilité, c'est favoriser la culture générale au détriment de la culture technique et la culture technique aux détriments des savoirs professionnels. Plus d'arithmétique ne donnera jamais à un plâtrier un tour de main transférable au tour de main du maçon..."(**)

Aussi B. HILLAU en vient à évoquer des "savoirs transversaux" à une série d'opérations différentes exercées dans différents métiers, savoirs transversaux approchés par la notion de "spécialité". Pour le CEREQ, un domaine de spécialité vise à identifier l'ensemble des connaissances mobilisées. Le domaine de spécialité fait référence à trois types de savoirs :

  • des savoirs théoriques et scientifiques
  • des savoirs techniques et technologiques
  • des savoirs pratiques (peu formalisés)

Voici les domaines généraux de spécialités qui seraient utilisés, à suivre le CEREQ, dans l'industrie informatique :

  • Connaissances des propriétés physico-chimiques de la matière;
  • Connaissances des propriétés de transformation de l'énergie, des lois et des systèmes électriques ou électroniques;
  • Connaissance des faits psychologiques et sociaux, des moyens et méthodes d'éducation, d'aide et d'intervention dans la vie sociale;
  • Connaissance des supports d'information et des techniques de communication;
  • Connaissance des lois, des institutions, du droit des personnes et des moyens de protection publique;
  • Connaissance des lois de l'économie, des institutions et techniques financières, des techniques comptables et de gestion;
  • Connaissance de la logique mathématique, du langage informatique et du fonctionnement des ordinateurs;
  • Connaissances des systèmes et de la réglementation des transports, de la logistique, des réseaux et circuits de distribution et de transmission;
  • Connaissance des biens, de leur usage, des techniques et des règles de commercialisation.

Le lecteur peut constater sur pièce la limite de la conception du CEREQ, puisque tout est ramené en fin de compte à des types de connaissances. Le souci du classement des milliers d'emplois existant fait éclater les molécules synthétiques, les processuss de valeur ajouté qui les prolongent, pour regrouper ensuite leurs éléments dans de grandes disciplines scolaires. Pourtant, le CEREQ constate que "la diversité des situations professionnelles ne relève pas d'une grande diversité de tâches élémentaires, mais bien plutôt d'une combinatoire, sur la base d'un petit nombre d'activités très redondantes qui se combinent de façon variable d'un emploi à un autre".

Qu'est-ce qu'une "activité très redondante". Reproduisons ici l'exemple du soudage donné par le CEREQ :

"- Fonction exercée : le soudage consiste à positionner dans l'espace deux pièces métalliques et à les fixer l'une à l'autre par fusion. Au delà du procédé d'assemblage, il se rattache à une activité générique d'assemblage-montage que l'on retrouve de façon transversale dans de nombreux domaines (travail des métaux, travail du bois, travail des étoffes, etc..). Cette fonction exercée se rattache elle-même à l'ensemble des activités de production d'un bien matériel (par opposition à d'autres activités telles que la conception ou les soins...);

- Domaine de spécialité : au niveau détaillé c'est le procédé (soudure des objets métalliques) qui vient spécifier l'opération d'assemblage. Ce type d'assemblage sollicite des propriétés particulières (plasticité, fusion) d'un matériau particulier (métal). La définition d'un domaine "structures métalliques", correspond au type de matériau travaillé, que l'on retrouve dans d'autres items fréquemment associés tels que le formage des tôles. Au niveau détaillé les domaines de spécialités associés au métal seront les suivants : métallurgie (propriétés du métal sollicitées par la transformation dans la masse), mécanique générale ou spécialisée (systèmes mécaniques doués de propriétés de fonctionnement), structures métalliques (systèmes statiques). Au niveau agrégé, le domaine de la mécanique au sens large regroupe les deux derniers domaines".

Dans cet exemple, l'on repère facilement que la molécule synthétique [la compétence coeur] consiste dans l'association des propriétés de plasticité et de fusion du métal pour assembler des matériaux ou des systèmes. Ce ne sont pas des connaissances générales qui sont mobilisées mais les connaissances particulières qui, pour chacun des matériaux ou des systèmes, concernent les propriétés de plasticité et de fusion. Décliner comme le fait le CEREQ les différents domaines de connaissances, revient à éprouver le caractère synthétique du processus "assemblage/soudage". Être compétent en "assemblage/soudage", c'est, pour toutes les natures de métal et les systèmes à assembler/souder, repérer leurs propriétés spécifiques de plasticité et de fusion, puis assembler et souder.

Autrement dit, une molécule synthétique se décline dans toutes sortes de matériaux, de systèmes ou d'activités. Ceci nous suggère une première piste pour la représentation des compétences. Une molécule synthétique pourrait se représenter par le biais de ce que l'on désigne dans l'ingénierie des connaissances comme un réseau sémantique de mots clés. Autour d'un molécule liant des mots clés pourrait se décliner autant de variantes qu'il y aurait de matériaux, de systèmes et d'organisations impliqués.

Pour une définition précise de la compétence (suite) : ordonner l'environnement pour respecter la logique de la molécule synthétique.

Par conséquent, loin d'adapter une "connaissance générale" à une situation particulière, la compétence va plutôt consister à faire respecter dans un environnement la logique interne et économique d'une molécule synthétique intriquant technologie, savoirs et procédures.

L'exigence de "respect" amène à mettre au point des procédures complémentaires, à modifier l'organisation en place et à augmenter le degré de connaissance des personnes sur les composantes de la molécule. La même chose pourrait être dite d'un processus de valeur ajoutée. La difficulté du "faire respecter" dans un processus est parfois plus grande car l'exigence de liaison entre les éléments du dispositif global est moins immédiatement lisible.

Pour être utilisé efficacement, la moléculesynthétique, garant de l'optimum économique, exige une composition des éléments manipulés et un ordre des opérations. Appliquer cette molécule synthétique exige de donner une configuration pertinente à la matière, à l'objet ou la situation qu'il s'agit de transformer en vue d'atteindre un résultat visé. Un artisan nous a dit, il y a longtemps, sa définition de la compétence: "Être compétent, c'est savoir préparer son travail afin d'y appliquer au mieux son savoir-faire".

L'ingénierie des connaissances, discipline issue de travaux sur les systèmes-experts, a réactivée la définition classique de la compétence comme jugement d'un expert sur l'ampleur de cette préparation.

La compétence peut être représentée par un raisonnement qui recherche les données pertinentes à partir de buts Ym à atteindre. "Voilà les propriétés Xn des données existantes. Voilà les propriétés Xn (i) qui me permettent d'y ajouter les propriétés nouvelles Xm afin de vérifier les buts Ym".

La compétence peut donc se visualiser concrètement au terme du temps de préparation du travail ou de la mission : voilà les nouvelles propriétés que possèdent la matière, l'objet, l'organisation, avant que leur transformation effective en vue de la valeur ajoutée ait débutée.

Façonner la situation de départ, avant même toute action technique, est un des objectifs des contrats commerciaux : le coût global ne peut être garanti que si le coût d'obtention du respect reste limité. Cette dimension de respect est immédiatement comportementale pour les individus. Soi-même étant un élément décisif d'une situation, il s'agit d'avoir le comportement adéquat. Par exemple, en apprentissage, la maîtrise de son propre comportement est une des premières compétences acquises par les apprentis.

La dimension du respect dans la compétence signifie que la personne dite "compétente" prend appui sur des ressources préalables qui apportent une dimension économique : elles sont déjà dotées d'une généralité et elles apportent l'organisation d'un dispositif cohérent. Le respect peut aller jusqu'à prendre une dimension morale : "le client est roi", "la qualité est l'affaire de tous", "valoriser l'esprit d'équipe".

Respecter ce qui importe, de ce qui vaut, se traduit par la production de preuves. Par exemple, dans notre culture, le pain est important, donc un comportement sera qualifié de "respectueux" lorsque le pain sera tenu pour une nourriture respectée par une série de "preuves" : l'on ne le gâche pas, l'on ne joue pas avec. Fait-on autrement avec un client qui est roi ?

La mise en œuvre d'une molécule synthétique, d'un processus de valeur ajouté passe par la production de preuves. Ces preuves attestent la référence aux principes généraux de cette molécule, ou de ce processus. Les personnes identifient les éléments auxquels une importance doit être accordée, et entre lesquels des "chaînages" doivent être établis. Les personnes sont amenées à surenchérir et à multiplier les points d'appui. La qualité de la preuve tient au bouclage : les éléments particuliers renvoient explicitement à des indicateurs, des relations, des principes généraux, des concepts.

Les preuves et les épreuves

La preuve orienté vers le sens du juste et la preuve scientifique ont en commun de s'appuyer, non pas seulement sur des états mentaux, en l'espèce des convictions et des croyances, mais également sur des dispositifs qui se tiennent et qui fournissent des critères généraux d'évaluation. L'établissement d'un élément en preuve acceptable suppose de pouvoir prendre appui sur des ressources ayant déjà fait l'objet d'une généralisation au plan des principes. Notre culture valorise la remontée à des principes généraux. Un principe apporte avec lui la possibilité de la légitimité, et cela permet d'assurer comme préférable un critère de choix.(De la justification)(***)

"... dans le monde de l'industrie, les objets techniques doivent pour fonctionner de façon satisfaisante et s'ajuster correctement les uns aux autres, prendre appui sur des ressources préalablement établies sous une forme propre à faire le lien du local au global." .

"La recherche d'un accord légitime conduit les personnes, tout en prenant en compte les circonstances, à s'élever au dessus des contingences, à faire apparaître la pertinence des être en présence par rapport à un même principe général d'équivalence." (De la justification).

On peut rapprocher ce mécanisme de production de preuve de l'habileté du stratège vantée par CLAUSEWITZ : "c'est-à-dire l'habileté à extraire d'une multitude d'objets et de circonstances, par un jugement instinctif, le plus important et le plus décisif". Par exemple, pour l'homme d'action, ce qui importe est ce qui doit être engagé dans l'action afin d'en assurer la réussite. L'action, élevée au rang de principe général, est donc réputée capable de susciter des mesures adéquates, afin de juger de la pertinence des personnes et des ressources qu'il faut engager.

Une situation de départ est par définition considérée comme incertaine, car tous les "éléments à construire" sont équiprobables. Les personnes font face à l'incertitude en attachant les éléments à un dispositif déjà construit. Chaque information, objet ou personne ne sont pas pris en eux-mêmes mais comme un élément à insérer qui doit rendre place dans un "dispositif global". Cela pourrait s'appeler la règle de l'insertion de l'élément dans l'ensemble. Élément par élément, il y a modélisation de la situation, modélisation qui parfois prend la forme explicite d'un "codage". Chaque élément, simultanément, devient la preuve de la présence du dispositif de valeur ajouté auquel on se réfère.

Cependant, il apparait que l'incertitude initiale est vite résorbée par le dispositif de valeur ajouté le plus prégnant. Très vite, dans la pratique les preuves s'accumulent, et s'agencent pour former des situations d'évidence, dont la perfection tient au fait que chaque être s'y trouve "à sa place". L'expérience montre que, pour un sujet donné, sur la base de quelques informations initiales, les personnes font surgir des formes assez prégnantes pour entraîner la réinterprétation ou le rejet des informations nouvelles et, par là, stabilisent leur jugement en invoquant des "évidences aveuglantes".

Avant que les preuves soient constituées, la situation apparaît donc comme susceptible d'une épreuve bien identifiable. Il faut valoriser ce moment initial d'identification de l'épreuve pertinente. Pour respecter quelque chose, il faut savoir d'abord comment se formule l'épreuve. Sans doute, est-ce là la part d'"invisibilité" que la tradition repère dans la compétence.

L.BOLTANSKI et L.THEVENOT notent dans leur ouvrage "De la justification" :

"L'univers des choses et des actions n'est pas uniforme mais s'éclate entre différents "construits" qui proposent d'emblée leurs ajustements. ...Les personnes que nous suivons dans leurs épreuves sont obligées de glisser d'un mode d'ajustement à un autre, d'une grandeur à une autre en fonction de la situation dans laquelle elles s'engagent...

Or dans une société différenciée, chaque personne doit affronter quotidiennement des situations relevant de mondes distincts, savoir les reconnaître et se montrer capables de s'y ajuster. On peut qualifier ces sociétés de "complexes" au sens où leurs membres doivent posséder la compétence nécessaire pour identifier la nature de la situation et pour traverser des situations relevant de mondes différents.

Aussi, nous valoriserons les moments où les personnes équilibrent les "preuves évidentes" par d'autres "preuves évidentes", et restaurent l'état d'incertitude. C'est lorsque les personnes rassemblent dans une même situation un effet de bascule entre des évidences "divergentes", effet de bascule qui se rencontre ordinairement lorsque l'on passe d'une situation à une autre.

Nous pouvons maintenant mieux cerner ce que l'on peut comprendre par les termes "adaptation, combinaison, structuration" dans la définition de la compétence. Un travail, une mission font intervenir différents types de savoirs, de technologies, de procédures, de processuss de valeur ajoutée. Les situations normalisées qui sont exigées séparément, seront une fois rassemblées contradictoires entre elles. Pour combiner économiquement les normes, une personne dite "compétence" façonnera la situation de départ de telle sorte que les contradictions entre les normes de respect soient au pire limitées, au mieux dépassées par une combinaison créatrice ou innovante.

Être compétent, ce n'est pas "raisonner" une connaissance générale par rapport à une connaissance singulière. C'est ajuster, combiner, articuler différentes connaissances générales entre elles. Chacune propose un type d'épreuve. Laquelle privilégier ? La bonne question n'est pas l'exclusivité de l'épreuve, mais la recherche de l'épreuve la plus adéquate à la situation qui est vécue. La compétence consistera à construire cette épreuve et à la faire valider par ses pairs : c'est typiquement ce qui se passe au cours d'une soutenance devant un jury d'examen.

Alors que la dimension du respect d'un processus de valeur ajouté amène à multiplier les preuves, la combinaison simultanée de plusieurs processuss, de plusieurs dispositifs technologiques, oblige à différer la production de preuves. Cela oblige de s'engager dans un questionnement qui actualise la dimension d'incertitude de la situation initiale. Ce questionnement est celui qui est pratiqué dans les revues de projet, et que les anglo-saxons appellent le "What if..." : "que se passerait-il si...". La gestion des compétences, comme toute gestion, a pour préalable la mise en place d'un questionnement. C'est au cours de ce questionnement que se matérialise l'intérêt de la conjonction de plusieurs processuss de valeur ajoutée.

Nous proposons donc la définition suivante de la compétence (mise au point avec C.SAURET de Développement et Emploi) qui insiste sur la difficulté du "respect d'une combinaison" :

"Être compétent, c'est respecter ou faire respecter au mieux, la combinaison d'un ensemble de techniques, de procédures, de savoirs sélectionnés et appliqués, en vue d'un résultat à atteindre dans un environnement donné".

Les dimensions de la gestion des compétences

Deux dimensions de la compétence se dégagent immédiatement de la définition que nous venons de proposer :

  • une compétence sera dite "d'autant plus complexe" qu'il y a de techniques (ou de technologies), de procédures ou de savoirs à combiner, appartenant à des processuss différents de valeur ajoutée
  • une compétence sera "d'autant plus résolutive" que la situation initiale doit être refaçonnée de manière à obtenir le respect optimum garantissant l'efficacité économique.

La première dimension est contradictoire avec la seconde dimension. Chaque élément, en se retrouvant à la croisée de plusieurs mondes, ne peut pas être simplement respectueux d'un monde unique. La contradiction fait surgit des alternatives d'action différentes que nous allons détailler. La dimension "complexité de la combinaison" va se partager entre deux options :

  • l'option d'efficacité rapide consiste à relaxer sélectivement les contraintes de respect, en évaluant jusqu'où l'on peut dégrader la performance optimum,
  • l'option de performance optimum oblige souvent à développer une version inédite de la molécule synthétique d'une ou de plusieurs des technologies, procédures ou savoirs mobilisés, en évaluant le degré de retour de l'investissement envisagé.

Comme la compétence, en entreprise, produit de la valeur marchande, elle est encadrée par des règles de gestion des ressources utilisées. Les exigences de productivité, de qualité, de sécurité, de délai sont explicitées par des indicateurs et des objectifs à atteindre. Les compétences sont bornées dans l'organisation dans des emplois distincts. Chaque action, au sein d'un emploi, est ainsi affectée à une finalité précise qui synthétise les règles de gestion qui lui sont appliquées. De même, un emploi fera coexister plusieurs compétences différentes si elles font appel à des ressources identiques, qui sont ainsi optimisées dans leur consommation.

On le voit, on retrouve dans la gestion de complexité de la compétence, un type de choix stratégique courant dans les entreprises. On retrouve également dans la seconde dimension "résolution" ou "intensité du refaçonnage de l'organisation", le raisonnement organisationnel qui accorde selon les niveaux de fonction plus ou moins de latitude décisionnelle. En effet, par rapport à une situation initiale très en deçà du respect attendu, deux options sont possibles :

  • mobiliser des technologies, des procédures, des savoirs plus simples ou plus faciles à faire respecter, si l'on ne veut pas modifier la latitude décisionnelle qui est accordée,
  • ou bien, engager un processus d'accroissement de latitude décisionnelle afin d'obtenir à terme l'organisation, en prenant le risque d'une résistance forte de la structure décisionnelle en place.

Avec ce jeu d'options, qu'il serait loisible de complexifier, nous avons bien la possibilité d'une gestion des compétences.

Tirer parti des méthodes de gestion et d'évaluation utilisés par les cadres

En faisant apparaître que les compétences sont plus ou moins "complexes" et plus ou moins "résolutives", nous pouvons utiliser pour leur gestion des outils qui ont été mis au point dans d'autres champs. En l'occurrence, les outils de gestion et d'évaluation dont se servent les cadres nous semblent tout à fait pertinents à reprendre, moyennant quelques adaptations.

Ainsi, la méthode HAY nous dit que ce qui fait la difficulté du management est "l'ampleur du champ de responsabilité". Plus un champ de responsabilité est "ample", plus le manager aura à traiter de difficultés de communication, de divergences de compréhension, de conflits d’objectifs. La difficulté traitée par le management varie avec la taille et la complexité de l'organisation, l'hétérogénéité des fonctions, des rythmes d'action et des cycles de décisions, les multiples appartenances de métiers, de cultures et de nationalités.

Graduer une responsabilité selon une ampleur croissante, c'est à dire une combinaison croissante de dispositifs d'action hétérogènes, est une règle de base. Le management à la fois pose et résout l'incertitude par un ensemble de démarches : la réunion, la concertation, la négociation, la circulation de l'information, le projet commun, la définition d''objectifs de résultats. Ces démarches comprennent toutes un temps collectif d'interrogation sur la situation dans laquelle il s'agit d'agir.

De même, la différence entre la répétition d'une routine et l'intensité de l'innovation sert pour donner un juste niveau à une ampleur de management. L'innovation n'est jamais limitée à un secteur. La modification d'une procédure spécialisée entraîne des réajustements en cascade dans les secteurs voisins. A fortiori, une innovation importante amènera la refonte d'ensemble d'une chaîne de production. Le management va au delà du leadership d'une équipe et s'adresse à l'ensemble des personnes impliquées dans la transformation.

Cette conception d'un management transversal à l'entreprise a été illustrée dans la gestion par la notion de "relation client/fournisseur" : si la responsabilité directe des cadres est engagée sur un ensemble délimité de résultats, elle se définit également comme la contribution à l'obtention de résultats d'impact plus grand, elle est un "service rendu" aux domaines qui sont "clients" dans la chaîne de production. L'épreuve qu'est "la mise en relation du client avec le fournisseur" exigera comme preuve la mobilisation de toutes les fonctions de l'entreprise, de tous les collaborateurs, quelque soit leur rang hiérarchique, à l'optimisation de la performance globale, globale car le client a droit à "tout".

Cela suppose de la part des cadres une capacité de mobilisation de connaissances de types divers, afin d'élaborer une problématique dans un cadre déterminé, de la traiter au moyen d'outils de gestion pertinents, et de faire les bons choix pour optimiser les plans d'actions et les allocations de ressources. L'interrogation ouvrant l'incertitude, afin de déterminer les épreuves pertinentes passe régulièrement par l'élaboration d'outils de gestion permettant :

  • de sélectionner les données utiles
  • de fournir des indicateurs de performance (données, moyennes, ratios, bilans...)
  • d'optimiser les décisions.

Les outils de gestion, en amont, exigent des informations à recueillir et, après traitement, en aval, fournissent les informations normalisées qui seront diffusées. Le cadre, chargé de diffuser ses informations sous une forme "normalisée", doit être un généraliste disposant des meilleures informations non routinières sur son domaine. La qualité de cette "base de données" dépend de la qualité du réseau que le cadre développe et de son expérience professionnelle.

De là, l'ensemble des méthodes d'évaluation par fonctions, à la suite de celle introduite en 1950 par E. Jaques, ont comme socle fondateur "l'autonomie". La notion d'"autonomie" est conçue à partir de la mesure du temps de traitement de l'information. Pourquoi l'autonomie d'un opérateur est-elle de quelques heures, et celle d'un P.D.G. ou d'un DG. Est-elle de quelques années ? La différence réside dans l'ampleur des informations à traiter, informations qui sont issues de la phase d'interrogation préalable.

Un opérateur interroge peu la situation initiale et détermine rapidement l'épreuve dans laquelle il doit "faire ses preuves". Le contrôle de ces preuves peut se faire au bout de quelques heures. Par contre, le P.D.G. ou le D.G. ont à faire construire des épreuves inédites par les différentes catégories de cadres, et à conduire le processus de réalisation des preuves. L'efficacité de la démarche ne peut être évaluée qu'au terme de deux/trois années.

Représenter les compétences à partir des types d'épreuves

A suivre notre raisonnement, une compétence se qualifie à partir de l'épreuve qu'elle construit, par rapport à un environnement qui est caractérisé comme incertain. Il est courant de faire une différence entre conduire une action, et aboutir à un résultat. De même, il faut faire une différence entre produire une preuve et organiser l'épreuve dans laquelle il y aura lieu de produire telle ou telle preuve. Dans le premier cas, il suffit d'attester que l'on utilise un moyen à bon escient. Dans le deuxième cas, il faut choisir le ou les moyens qui garantiront le plus l'atteinte du résultat espéré.

Ce qu'il y a à représenter avant tout dans les compétences est la construction de l'épreuve ou de la suite d'épreuves, à partir d'un certain niveau de mise en incertitude, pour atteindre une performance visée.

Par exemple, soit l'activité suivante d'une personne : "Assurer la conformité entre les sous-ensembles d'une part et les différents processus d'autre part d'un ensemble global". Pour la personne, la compétence prendra la forme d'une démarche comportant trois étapes :

  1. Bâtir l'épreuve : conduire un questionnement sur les différentes possibilités de non-conformité entre sous-ensembles et entre processus et en déduire l'épreuve pertinente. L'efficacité de la compétence sera identifiée dans les limites donné à ce questionnement sur les non-conformités les plus probables étant donné le matériel testé d'une part, et d'autre part, en fonction du coût relatif des différents moyens de détection et de test, au regard du niveau de conformité attendu.
  2. Conduire l'épreuve : à partir de l'épreuve ainsi définie, la personne combinera les différents moyens de détections et de tests pour les appliquer aux interfaces entre sous-ensembles et entre processus. La "détection des non-conformités entre sous-ensembles et entre processus" portera non seulement sur les différents types de non-conformité, mais également sur les différentes stratégies à adopter selon la nature du matériel, les conditions de son fonctionnement, la norme de conformité, les moyens de contrôle et de tests disponibles.
  3. Prouver la réussite : la compétence consistera à montrer ou à témoigner des preuves de la présénce de la conformité dans des entretiens oraux ou des documents écrits, dans un éventail de situations allant de la simple transmission d'un accord à une enquête menée lors d'un audit qualité.

Cette façon de représenter la compétence montre combien les listes de "skills", courantes dans les grandes entreprises informatiques, sont incertaines. Prenons l'exemple d'une telle liste, dont les "skills" sont censés représenter les domaines de compétences d'une équipe d'intervention après-vente :

  • stations de travail DOS
  • progiciels bureautiques standards
  • bases de données
  • UNIX
  • programmation C
  • télécommunications UNIX
  • télécommunications ISO
  • stations de travail DOS
  • progiciels bureautiques standards
  • bases de données ( bases de données relationnelles)
  • architecture du logiciel d'"opérating system"
  • applications distribuées
  • système de requêtes
  • remote support
  • architecture distribuée
  • Distributed Computing Model

De quoi s'agit-il au juste ? De la connaissance des fonctionnements intrinsèques des entités listées ? Des principaux problèmes rencontrés lors de l'insertion de ces entités dans un environnement d'ensemble ? D'indications signalant qu'une personne s'est familiarisée suffisamment avec une de ces entités pour pouvoir être efficace en clientèle ?

Hiérarchiser les niveaux de compétence selon le degré de créativité autorisé par une organisation

Nous proposons maintenant de distinguer des niveaux entre les différentes constructions d'épreuves, et par là de distinguer des niveaux de compétences. Par convention, nous dirons que le plus haut niveau de construction d'épreuve correspond au maximum de créativité mis en œuvre pour combiner et remodeler des épreuves préétablies et codifiées. La créativité n'est pas la négation du "respect" inhérent à la compétence. Au contraire, la créativité intègre de façon dynamique les différentes contraintes à respecter pour en proposer une résolution originale.

La créativité inhérente à toute compétence dépend très directement de la latitude d'action donnée pour modifier, là où l'on est, l'organisation. Or cette latitude d'action est délimitée, car l'entreprise cherche le plus possible à limiter les "coûts d'organisation". Il faut distinguer en effet deux types de coûts : le coût des ressources elles-mêmes et le coût d'organisation de ces ressources. Pour optimiser la performance globale de l'entreprise, il est nécessaire de maîtriser ce coût d'organisation : d'une façon générale, une organisation est performante dès lors qu'elle permet d'abaisser le coût d'organisation lié à la résolution des problèmes.

Généralement, le regroupement dans une même fonction de résultats consommant des ressources semblables, permet d'optimiser non seulement le coût des ressources mais aussi le coût d'organisation de ces ressources. Plus une fonction a un impact direct sur la gestion de ses ressources propres, plus elle sera à même d'organiser à faible coût. Seulement, cet impact direct n'est le fait que des cadres gérant des secteurs très limités.

Dès que les ressources à optimiser deviennent diverses, et que l'impact est partagé, le coût d'organisation s'élève. L'homogénéité entre les responsabilités et le domaine d'action d'un cadre, lui permettant une utilisation optimale de ses ressources propres pour une réalisation optimale de ses objectifs, est un cas idéal.

Tout au contraire, le problème de la gestion d'une entreprise est de combiner des domaines d'actions spécifiques avec des responsabilités d'ensemble. Plus est ample le champ de coordination où un cadre intervient, plus il lui est difficile d'optimiser à court terme les ressources qui lui ont été confiées, car elles dépendent de décisions qui peuvent être en partie remises en cause d'un jour sur l'autre. La capacité d'influence passe par un degré important de prévision dans la gestion afin d'arriver à faire concourir ensemble des stratégies, des politiques, des plans d'actions.

Plus le champ à gérer est large, plus la quantité d'information à mettre en forme et à faire circuler s'élève. Les options entre lesquelles il faut choisir se multiplient, tandis que le nombre de décideurs potentiels augmente. Les coûts d'organisation, qui se traduisent concrètement en temps passé par les cadres, peuvent considérablement s'élever. La latitude de décision sur l'organisation va logiquement être inégalement distribuée. L'entreprise est découpée en différents grandes procédures ou processus où chacun se voit fixer un rôle précis. Ces procédures et processus organisationnels ne recoupent pas forcement ce que nous appelons les processus de valeur ajouté.

La difficulté issue de la taille et de la complexité de l'organisation, de l'hétérogénéité des fonctions, des rythmes d'action et des cycles de décisions, des appartenances de métiers, de cultures et de classes différentes, sera confiée à un nombre réduit de cadres situés en haut de la hiérarchie. Pour la hiérarchie intermédiaire, les difficultés seront sériées pour être abordées successivement. Pour les hiérarchies de premier niveau, les difficultés seront découplées les unes des autres et affectées à des fonctions particulières.

Pour illustrer la manière dont l'entreprise segmente les types d'épreuves et les hiérarchise en niveaux, nous allons distinguer quatre champs classiques, à l'intérieur des quels nous allons ménager cinq niveaux. Nous situerons tout d'abord les quatre champs de façon synthétique, puis nous développerons plus amplement le champ désigné comme "gestion/innovation.

Les quatre champs d'épreuves et compétences que nous retenons ici sont :

  • rôle à tenir/réseau à développer,
  • ampleur du management,
  • technologie/expertise,
  • gestion/innovation,

Ces quatre champs seront esquissés ici à partir de leurs degrés extrêmes I et V.

La dimension "rôle à tenir/réseau à développer"

La compétence se caractérise par ce qu'elle rassemble de savoirs, de savoir-faire, de technologies, de procédures en constituant un réseau de personnes. Plus le réseau est difficile à constituer, plus la compétence pourra dite être importante. Plus les places du réseau sont figées en rôles institutionnels, plus la compétence relationnelle pourra être dite minime.

Degré I : Rôles tenus dans un circuit balisé "collecte des informations/traitement/prise de décision/diffusion"

Degré II...

Degré III...

Degré IV...

Degré V : Développement d'un large réseau extérieur comprenant des écoles, des universités, des partenaires et des concurrents

La dimension "ampleur de management"

Plus est importante l'ampleur du management, plus les décisions sont partagées. Être compétent, c'est d'arriver à faire concourir ensemble des stratégies, des politiques, des plans d'actions dans de multiples lieux de coordinations. Ces lieux étant plus souvent informels que formels. Par contre la compétence sera moindre si les champs de responsabilité sont structurés de façon à ce que chaque champ dépende d'un responsable unique, et qu'à chaque niveau de responsabilité correspond un niveau d'action sur les ressources.

Degré I : Leadership d'une petite équipe, avec homogénéité entre le niveau de décision et les ressources à disposition

Degré II...

Degré III...

Degré IV...

Degré V : Régulation négociée/conflictuelle entre les responsables de grands secteurs partagés par des objectifs divergents, pour arbitrer les allocations de ressource

La dimension "technologie/expertise"

La compétence se caractérise par la finesse de l'enjeu affecté à un détail décisif. Plus l'enjeu est fin, plus il est difficile de conduire un diagnostic à partir duquel la "donnée" sera reconfigurée. La conduite du diagnostic, exploratoire et itérative, sera permise par un dispositif contractuel : "voilà le niveau de norme auquel nous espérons parvenir". Si la "donnée" est quasiment reconfigurée par une technologie courante, alors la compétence sera minime.

Degré I : Respect strict des opérations et des gammes

Degré II...

Degré III...

Degré IV...

Degré V : Mise au point de dispositifs d'expertise "sur mesure" pour conduire un diagnostic fin et proposer éventuellement des innovations reproductibles.

La dimension "Gestion/innovation"

La valeur ajoutée économique d'une compétence se mesure par le degré de créativité autorisé par la latitude d'action. Conduire l'action, c'est conduire un processus de décision pour organiser à moindre coût, et surtout être plus performant. Aussi, le degré minimum de compétence se mesurera au fait que l'on en reste à l'application de décisions normalisées, qui ont été écrites dans le passé sous la formes de "routines d'action".

Degré I : Application de décisions normalisées dans des procédures

Degré II...

Degré III...

Degré IV...

Degré V : Conduite d'un processus d'un processus de créativité et de prise de décision pour introduire un nouveau modèle organisationnel de performance.

UN EXEMPLE DE CINQ NIVEAUX DANS LE CHAMP "GESTION /INNOVATION"

Voici les cinq niveaux d'une gestion de plus en plus innovatrice :

  • le développement et l'optimisation des plans d'actions au jour le jour en s'appuyant sur une équipe ou en tant que maître d'œuvre individuel (niveau I)
  • la mise au point et le suivi des plans d'action avec propositions d'éléments de politique (niveau II)
  • le type et le rythme d'affectation des ressources à des plans d'actions pluriannuels dans le cadre une politique de Direction (niveau III)
  • la définition de la politique prévisionnelle à moyen terme d'une Direction et la négociation sur les ressources disponibles avec la Direction Générale (niveau IV)
  • la définition des axes stratégiques et la prise des grandes décisions de l'entreprise (niveau V)

Nous allons maintenant détailler, à titre d'exemple, les cinq niveaux que nous venons d'identifier.

1. Assurer la bonne marche des procédures et des plans d'actions

Ce premier niveau de compétence en gestion se caractérise par la capacité à mettre en œuvre au jour le jour- seul ou avec la responsabilité d'une équipe restreinte - une partie d'un plan d'action général dans un secteur d'activité.

La fonction du cadre à ce premier niveau est de mettre en œuvre au mieux les procédures et d'optimiser la gestion du fonctionnement quotidien. Le cadre peut travailler seul ou encadrer une petite équipe.

La responsabilité d'une action de régulation et d'optimisation quotidienne détermine un premier degré de latitude d'action, que l'on pourrait qualifier d'autonomie individuelle dans un programme d'activités répétitif.

Cette autonomie est possible grâce à la maîtrise d’une technicité acquise dans le cadre de la formation initiale ou continue. Il peut aussi s'agir d'un savoir faire acquis par l'expérience dans l'entreprise ou dans une activité comparable.

2. Conduite des plans d'actions/régulation des incidents

Les compétences de gestion regroupées sous ce niveau visent l'optimisation du fonctionnement courant d'un secteur d'activité : le cadre définit les conditions d'application à court terme des objectifs qui ont été déterminés par le niveau de gestion prévisionnelle. Précisant comment doit être utilisé les procédures-types mises au point, le cadre élabore des plans d'action particuliers à l'usage d'un secteur ou d'une cellule de gestion, afin de "piloter" l'exécution du travail.

Les compétences de ce niveau comprennent la coordination et la régulation des incidents intervenant dans le cours de la mise en œuvre du plan. De cette fonction est attendu la transmission d'un compte rendu de l'action du secteur d'activité mettant en évidence les résultats et les incidents survenus, auquel peut s'ajouter des propositions de réorganisation.

3. Montage et suivi avec indicateurs

Les politiques et les stratégies sectorielles sont mises en œuvre par des allocations de ressources, des compétences et l'introduction de nouvelles procédures au travers de plans d'action généraux. Les compétences de gestion regroupées sous ce niveau définissent le type et le rythme d'affectation des ressources à l'intérieur de plans d'actions pluriannuels dans le cadre d'une stratégie de Direction.

A l'aide d'outils de gestion prévisionnelle, les informations sont sélectionnées par le cadre à partir de questions pertinentes, et sont agencées de façon à permettre le choix de la bonne procédure-type et du bon ordonnancement du plan d'action. Cela nécessite une analyse en amont et en aval de l'action.

Le montage des plans d'action aboutit à la définition d'indicateurs permettant de mesurer les résultats, l'efficience du plan d'action et la capacité du secteur d'activité à gérer les incidents survenus. Ces indicateurs mesurent l'harmonisation des différentes actions menées parallèlement ou successivement dans un secteur d'activité.

Ces compétences de supervision et d'analyse ont pour objet d'aider le secteur d'activité à mieux anticiper les obstacles qui seront rencontrés. La mise en évidence de contradictions peut commander la redéfinition du plan d'action ou de ses objectifs.

4. Politique sectorielle (délais, budget, organisation)

Guidé dans sa "mission" par les politiques décidées au Comité de Direction, un cadre de Direction est chargé de "spécialiser" la politique générale en élaborant une stratégie propre à son secteur d'activité.

Contrairement au niveau politique, le questionnement préalable à la construction de l'outil de gestion est ici spécialisé : selon sa fonction, le cadre s'attache à formuler des questions financières, techniques, commerciales. Ce niveau d'innovation implique la modification des procédures et des technologies à l'intérieur d'un schéma général qui reste identique.

Par la construction d'outils de gestion stratégiques, le cadre définit en premier lieu la politique prévisionnelle à moyen terme d'une Direction. A travers l'élaboration de plans d'actions généraux, de programmes indiquant les tendances souhaitées, les modalités choisies, les procédés les plus adaptés ainsi que les résultats attendus, le cadre se donne les moyens de décider d'objectifs stratégiques, homogènes aux politiques définies, et d'en déléguer l'obtention à ses subordonnés.

La modélisation sectorielle comprend également la mise en place des ressources (technologies, compétences, partenariat...) et des organisations innovantes par des équipes projets : un cadre de ce niveau est responsable de la gestion des investissements et de l'organisation du retour sur investissement.

Il s'agit donc d'une fonction de pilotage d'un secteur d'activité à partir de la stratégie décidée par l'entreprise. Ce niveau de responsabilité au regard des finalités de l'entreprise comprend également la participation à la définition de la stratégie de l'entreprise au moins en termes de propositions ainsi que la négociation avec la Direction Générale sur les allocations de ressources.

5. Stratégie à long terme et allocations de ressources

Au niveau du Comité de Direction, les cadres élaborent des politiques générales et définissent des axes stratégiques. Les activités de l'entreprise étant interdépendantes, tout choix stratégique implique plusieurs secteurs de la société et de ses filiales. Le questionnement préalable au choix stratégique n'est donc pas délimité : on attend ainsi des cadres de Direction une expertise ouverte.

Dans le cas d'une forte innovation, la gestion stratégique prend la forme organisationnelle du projet afin de faire travailler dans le temps les différents secteurs impliqués. Plus généralement, la gestion stratégique définit des objectifs globaux et fournit un schéma directeur" permettant :

  • d'arbitrer entre plusieurs stratégies proposées au niveau de l'entreprise, et concernant plusieurs domaines d'activités, de faire un choix et de le faire partager par la hiérarchie et l'entreprise en général;
  • de décider, avec les autres membres du Comité de Direction, des ressources - au sens large -allouées pour réaliser les objectifs stratégiques définis ;
  • de gérer au mieux l'ensemble des ressources qui lui ont été allouées en propre, en accord avec lui.

Les enjeux des bases de données des compétences individuelles

Pour Bull Systems Product, il s'agit actuellement d'accélérer la mobilisation, sur les projets et les services, des compétences actuelles ou en cours de formalisation, en valorisant le rôle des managers, tant dans la gestion des compétences des équipes, que des compétences individuelles. L'identification des compétences d'un emploi ne suffit plus, il faut aller à l'identification détaillée des compétences des personnes.

Dans le processus à initier d'évolution et de gestion des compétences, l'existence de bases de données sur les "compétences détaillées" (ou "micro-compétences") est cruciale. En effet, il importe de posséder des cartes d'ensemble qui auraient une quadruple fonction :

  • représenter l'ensemble des micro-compétences, rattachées à des grands domaines de compétences concurrentiels ou "macro-compétences", et évaluées en niveaux de complexité, selon une série de tables,
  • constituer autant de bases de micro-compétences qu'il y aurait de personnes, et présumer que les niveaux de complexité des compétences possédées par la personne sont transférables aux compétences que la personne ne possède pas encore,
  • mettre en relation ces compétences par rapport à une mission en clientèle ou à un projet d'ingénierie, en typant les épreuves qui sont à construire,
  • faciliter l'apprentissage des personnes, en suggérant les ressources existantes et les chemins possibles, pour acquérir ou perfectionner une compétence.

Ces bases de compétences seraient équipées de logiciels de navigation dans les données. Nous proposons l'utilisation d'un logiciel standard de bases de données relationnelles (en l'occurrence ACCESS) qui permettrait de formuler rapidement des requêtes de recherche de personnes ayant telle et telle compétence, sur une série de tables où seraient organisées les données.

Chaque micro-compétence serait notamment rattachée à une macro-compétence de référence, et évaluée dans sa complexité à l'aide d'une échelle numérique.

Le principe de réalisation d'une base de données "compétences"

Il s'agit de rapprocher deux types de compétences :

  • les compétences déduites des épreuves que le manager identifie dans une mission ou un projet,
  • les compétences possédées par les personnes.

L'outil propose pour chaque épreuve une check-list de termes, appelés encore mots-clés, qui ont une double fonction :

  • chacun de ces termes ou mots clés représente une des preuves possibles correspondant à une situation d'épreuve : "L'épreuve de la qualité aura comme mots clés, par exemple, diagnostic, procédure, manuel, méthode, certification"
  • chaque terme ou mot-clé peut être considéré comme un atome de la molécule synthétique qui sera entouré par la couche descriptive d'une micro-compétence, description respectant la sémantique globale de la molécule.

Aussi l'outil propose un module "formalisation des compétences" qui permet de décrire et d'indexer numériquement les micro-compétences. A cet effet, l'outil propose un écran de saisie, où selon le degré numérique et le type d'épreuve, des mots-clés ou termes types pré-indexés numériquement sont mis à la disposition du rédacteur.

Pour une épreuve donnée, les preuves et les mots-clés qui les symbolisent sont le résultat d'un consensus entre la Direction d'un secteur, les hiérarchiques, les experts de l'épreuve et le responsable de formation.

Chacun des mots-clés figure simultanément sur une "zone" qui est munie de trois arguments :

  • l'argument "épreuve"
  • l'argument "macro-compétence"
  • l'argument "indexation numérique".

Chaque description de micro-compétence peut donc être retrouvée de quatre manières :

* par le biais du ou des mots-clés qu'elle utilise * par la macro-compétence dont elle dépend * par l'épreuve dont elle dépend * par son indexation numérique

Chaque micro-compétence est distribuée dans quatre types de tables :

  • les tables des personnes
  • les tables des macro-compétences
  • les tables des épreuves
  • la table des micro-compétences du secteur

Ensuite, par rapport à la série des épreuves à construire et à agencer dans une mission donnée, l'outil évalue la présence ou l'absence des compétences possédées par une personne. Cette évaluation peut être le fait de la personne elle-même. Cette évaluation peut être également faite par le responsable de formation ou le responsable hiérarchique à condition que la personne ait donnée son accord et ait communiqué les informations suffisantes.

Au cas, où une personne pressentie ne possèdera pas toutes les compétences nécessaires, les compétences manquantes seraient présumées "en latence", du moment que la personne pourrait mobiliser des niveaux identiques de complexité dans les compétences qu'elle possède pour l'heure.

Ainsi l'outil que nous proposons à Bull Systems Product n'est pas seulement un outil de navigation dans des données, mais aussi un outil de caractérisation des types d'épreuves dont la résolution permettra la réussite de la mission. Une chose est de classer les compétences les unes par rapport aux autres dans une nomenclature, une autre chose est d'articuler différentes compétences entre elles.

Les compétences "service" ne sont pas apportées chez le client mais sont construites avec le client. C'est pourquoi la capitalisation de retour de mission est essentielle. C'est pourquoi les personnes ne connaissant qu'imparfaitement une technologie ou une procédure travaillent sans doute mieux avec un client, qu'une personne bardée de ses certitudes techniciennes.

Paris, mars 1993.

Proposition adressée à Bull Systems Product pour la conception d’un support informatisé de Gestion des compétences.

  • (*) L'analyse présentée reprend la matière d'un article paru dans le n°69 de Février 90 du périodique "Science et vie micro".
  • (**) CEREQ, Documents de travail, n°83 de Janvier 1993
  • (***) Nous reprenons ici les analyses développées par L. BOLTANSKI et L. THEVENOT dans leur ouvrage "De la justification", Ed. Gallimard, Paris 1992.

Analyse critique de la méthode HAY

Nous engagerons ici une analyse critique de la méthode HAY car son principe est très proche de ce que nous venons de proposer pour gérer et formaliser les compétences. Il nous paraît important de spécifier en quoi une divergence essentielle sépare la méthode HAY du principe de la gestion des compétences que nous venons de proposer.

La technique d'évaluation de la méthode HAY a deux principes: l'analyse par une série de critères et la progression géométrique. Les huit critères HAY servant à l'analyse sont rangés dans les trois grandes rubriques suivantes :

1. Compétence : connaissances/ management/ relations humaines 2. Initiative créatrice : cadre de la réflexion/ exigence des problèmes (qui se présente comme un % de la Compétence) 3. Finalité : liberté d'action/ ampleur du champ d'action/ impact du poste sur le champ d'action

La progression des degrés dans chaque rubrique se mesure par saut de 15%. C'est une progression dite de type géométrique. En voici un exemple : 1OO 115 132 152 175 200 230 264 304 350 400

L'analyse s'opère de façon à affecter à chaque rubrique un nombre de points. La cotation du poste est obtenue par l'addition des points de chacune des rubriques. Par exemple, la Compétence sera dite valoir 200 points. Ainsi en ajoutant 66 points d'Initiative Créatrice et 100 points de Finalité aux 200 points de Compétence, on obtient une fonction cotée à 366 points.

Une remarque importante est à faire : la technique HAY compare les fonctions en les décomposant en critères distincts. Elle ne procède donc pas selon une comparaison globale d'une fonction par rapport à une autre. On ne dira pas : "la fonction X vaut plus que la fonction Z" mais plutôt "si la compétence de la fonction X vaut plus que la compétence de la fonction Z, par contre l'Initiative Créatrice est plus forte pour Z que pour X".

L'opération d'évaluation se ne fait pas seulement à partir des activités du poste. Il s'agira d'harmoniser deux types de cohérence : la cohérence "externe" des niveaux de finalités entre les différentes fonctions et, à l'intérieur d'une même fonction, la cohérence "interne" entre finalités à atteindre, problèmes à résoudre, et compétences nécessaire.

La méthode HAY propose une cohérence interne pour une fonction donnée. Ainsi une réflexion guidée par une semi-routine est le propre d'une fonction occupée par un employé ayant un niveau CAP ou BAC complété par de l'expérience professionnelle. Il n'est donc pas étonnant que cette semi-routine soit encadrée par un contrôle régulier de l'avancement du travail.

La recherche de cohérence va au delà de la recherche abstraite de la "bonne cotation"; elle peut amener les groupes d'évaluation à proposer d'autres formes de regroupement des activités, avec leurs conséquences sur l'organigramme général de l'entreprise.

1er examen critique : identifier dans la créativité ce qui fait la valeur ajoutée économique d'une fonction

Un procès est couramment fait à la méthode HAY : les fonctions valorisées sont celles qui font "le chiffre d'affaires" ou qui se laissent réduire à une mesure financière. Nous insisterons pour notre part sur l'autre dimension financière classique : la marge dégagée une fois que tous les coûts de revient ont été réduit. La méthode HAY modélise la marge par l'importance donnée à la Créativité.

A y regarder de près, la dimension économique d'une fonction se mesure par son degré de créativité. Quel est le raisonnement ? A la base, les fonctions nécessitent plus ou moins de connaissances scolaires et professionnelles, de capacités à manager et de qualités relationnelles. D'autre part, ces compétences seront plus ou moins mobilisées selon un pourcentage d'Initiative Créatrice exigée par la fonction. Ce pourcentage représente la complexité des problèmes à traiter dans un cadre de réflexion plus ou moins large. C'est là où se fait l'innovation, la compétitivité, la valeur ajoutée.

Travailler mieux, c'est à la fois optimiser les ressources qui sont accordées dans le budget, et améliorer les performances, donc augmenter les recettes, et par là la marge. La valeur ajoutée économique d'une fonction, au contraire du préjugé immédiat, ne se mesure pas selon le montant d'un chiffre d'affaire ou d'un budget. La valeur ajoutée résulte d'une compétence investie dans une innovation technologique ou organisationnelle, qui se déploie selon des projets, des démarches, des plans d'actions.

En liant les critères de Compétences avec les critères d'Initiative Créatrice, par le biais d'un pourcentage, la méthode HAY a le mérite d'évaluer, à coté d'une approche "chiffre d'affaires" l'apport en innovation et la valeur ajoutée économique. Chacun quelque soit sa place dans l'organisation, prend sa part dans ce qui apparaîtra à terme comme la performance financière globale de l'entreprise.

2ème examen critique : une méthode de management n'est pas exclusive d'un niveau hiérarchique

A bien voir ce qu'elle valorise, la Finalité HAY est de nature organisationnelle. Elle mesure un plus ou moins grand "effet de levier" des différents types de fonction entre elles, en donnant le primat à la responsabilité opérationnelle :

* encadrement opérationnel(IV) * coopération partagée (III) * conseil et assistance (II) * mise en forme de l'information(I)

Cet effet de levier résulte du couplage entre les critères : Impact sur la production des résultats/ autonomie d'action. L'impact est-il opérationnel, partagé ou seulement d'assistance ? L'autonomie est-elle maximum ou bien limitée ? Quelle est la nature et l'ampleur des décisions prises dans la fonction ?

Cet effet de levier est modulé sur la base d'un échelonnement des niveaux de chiffre d'affaires ou de budgets de fonctionnement. De nombreuses objections ont été faites à la validité générale de la mesure financière : elle ne serait valable que pour certaines fonctions, où la dimension financière est évidente, mais en aucun cas pour toutes les fonctions. En fait, si la Finalité HAY mesure la capacité d'agir sur l'organisation, cela signifie que le pouvoir lié à une fonction se justifie par l'ampleur des ressources qui sont en jeu, ampleur transposé en un équivalent monétaire.

Pour les fonctions opérationnelles, ces ressources se mesurent par le chiffre d'affaires obtenu. Pour les fonctions d'assistance, la Finalité HAY se mesurera selon le budget correspondant à un service à fournir, une procédure à appliquer, un équipement à faire tourner. En résumé, le discours tenu par la méthode HAY revient à dire :

"Si la contribution économique que nous apportons à l'entreprise correspond à la créativité que nous pouvons développer, le pouvoir que nous avons correspond aux ressources que nous gérons directement ou indirectement".

Par cette formulation HAY est fidèle au principe d'organisation de l'entreprise classique, où l'autonomie du responsable est en raison inverse de la spécialisation du subordonné. Plus l'on est généraliste, plus l'organisation est censée accorder de la délégation, de la liberté d'action et de l'autonomie.

Si l'approche de la valeur ajoutée par la créativité est intéressante, par contre nous ne suivons pas HAY lorsqu'il pose que plus il y a à manager des enjeux divers, plus cela exige un fort niveau hiérarchique. A suivre HAY, dès qu'une fonction doit obtenir des résultats de plusieurs fonctions ayant des logiques différentes, elle doit être positionné à un niveau hiérarchique supérieur N+1. Cela est vrai pour les fonctions opérationnelles, qui délèguent du pouvoir aux fonctions qui leur sont subordonnées.

Cela n'est plus concevable pour les fonctions qui, en étant transversales à l'entreprise, obtiennent le concours de l'ensemble des Directions. Les méthodes d'anticipation, de diagnostic, de construction et de suivi de plans d'action, de mise en place de procédures partagées, etc.. ne sont pas l'apanage des seules fonctions opérationnelles ou en contact avec le client. De même, les méthodes les plus savantes en management sont pratiquées dans toutes les entreprises à des niveaux plus bas que les niveaux de Direction.

On voit ainsi que la méthode HAY n'est plus adaptée aux évolutions récentes des entreprises où les compétences complexes ou créatives ne sont plus l'apanage des plus hautes fonctions. En fait, nous assistons à un découplage entre la compétence et le pouvoir d'agir sur l'organisation. C'est précisément ce découplage qui ouvre un espace de gestion muni d'alternatives entre lesquelles il y a à choisir :

- à une compétence très créative peut être accordée des degrés divers de pouvoir d'action sur l'organisation - à un fort pouvoir d'action sur l'organisation peut correspondre des compétences allant du respect des épreuves habituelles à la construction d'épreuves inédites.

Il n'y a pas de réponse générale à ces alternatives. Ce qui décide du dosage est la nature même de la compétence utilisée dans un environnement donné. Dans une mission, un expert très calé peut très bien n'avoir que peu de pouvoir, et c'est précisément la faible marge d'autonomie qui oblige à développer une réponse "futée". Inversement, une mission de restructuration peut très déboucher sur une série d'épreuves très classiques, dont la succession dans le temps est elle-aussi très classique.

En conclusion, la méthode HAY propose d'assimiler la prestation chez le client à l'organisation interne de l'entreprise. La principale mutation apportée par les bases de données de compétences hiérarchisées entre elles, hors de toute corrélation avec le pouvoir hiérarchique des personnes qui les possèdent, est d'obliger à dégager dans chaque mission chez un client, les épreuves qui lui sont spécifiques.

Analyse critique de dilemmes de la gestion des connaissances

Le dilemme performance / employabilité

Soit on privilégie la dimension de l'évaluation par rapport à une performance, et l'on s'attache aux compétences exercées dans un contexte. On suit une formulation à la lettre des compétences telles que les personnes les expriment. Cette insistance sur l'acquisition des compétences dans les situations de travail donne des atouts aux salariés qui n'ont pas de maîtrise des savoirs scolaires. Cela permet de les inscrire par rapport à de la formation, à de l'apprentissage, en liaison étroite avec des contenus professionnels.

Cependant, l'approche de la compétence comme prouvée par la performance dans un contexte s'avère être contradictoire avec l'objectif de mobilité, d'employabilité de la personne. En effet, l'employabilité exige une capacité à circuler dans différents contextes. Cela amène à rendre très difficile la conception de compétences qui permettent à la fois d'être identifiées par rapport à un contexte et de rendre possible la circulation entre différents contextes.

La réponse à cette difficulté se trouve dans la délimitation de situations concrètes spécifiques dites de "changement", ou de "conduite de projet", dont la maîtrise permet de concevoir comment une personne passe d'une situation à une autre. On s'attache à la dimension de la compétence comme processus d’apprentissage. On raisonnera à partir de ce qui intervient sur le processus : le codifié, le transposé, le bricolé, le mis au point, l'inventé. On insistera sur les réseaux, les opportunités, les supports d’apprentissage : savoirs, schémas, tour de main, images partagées, banques de données, etc..

En pratique, cela revient à une appréciation individuelle de la capacité de la personne à se mettre en apprentissage et en transférabilité. La gestion des compétences comme « gestion collective » des compétences devient impossible.

Le dilemme gestion collective / apprentissage des compétences

Pour rendre possible la gestion collective des compétences, la démarche habituelle est de constituer un Référentiel de compétences. Une compétence définie à partir de son contexte d'exercice sera jugée à partir d'un référentiel de l’ensemble des compétences d’un métier.

La limite de cette démarche tient à l’impossibilité d’apprécier l’apprentissage des compétences. Dans l’année N, le référentiel juge quelles sont les compétences qui sont les plus performantes. Dans l’année N+3, le nouveau référentiel juge quelles sont les compétences qui sont les plus performantes. Le jugement reste analytique et extérieur à la dynamique de constitution des nouvelles compétences. La méthode de construction du référentiel est déconnectée de la façon dont les compétences se donnent à elles mêmes des critères d'évalution.

En gérant par la sélection des "points d'arrivée"listés dans le Référentiel de l'année N+3 les compétences "valables", on rejette dans l’ombre les anciennes compétences qui sont qualifiées alors d’"inefficaces". On s’interdit de comprendre comment les compétences « inefficaces » ont pourtant été des étapes vers les compétences "performantes". Cela amène à renoncer à intervenir sur le processus de renouvellement des compétences, sur la dynamique de l’apprentissage.

Les compétences comme processus d’apprentissage individuel et collectif

Pour conclure,je mets l’accent sur la dimension collective du processus d’apprentissage. Cela amène à modifier notre regard sur la compétence en la resituant comme :

  • un moment dans le processus d’apprentissage de la personne, processus qui se transforme tout au long de la vie
  • une dynamique identifiable dans l'apprentissage collectif dans une communauté ou un métier

Cela nous amène à mettre en évidence deux notions très peu exploitées dans la gestion des compétences :

  • le domaine d'apprentissage où la personne peut regrouper sélectivement ses compétences pour faire apparaître un potentiel de développement possible
  • la mission, où la personne s’inscrit dans un collectif de travail et ajuste ses compétences aux compétences des autres contributeurs

Au plan des domaines d’apprentissage d’une personne

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Au plan de la mission

Télécharger le logiciel Repérage.mdb qui propose comme cas d’application la gestion des compétences d'une communauté des Gérants de restaurant (avec l'autorisation de la Générale de Restauration.1996)